You are currently viewing Firmy rodzinne – najczęstsze problemy w zarządzaniu

Firmy rodzinne – najczęstsze problemy w zarządzaniu

Prowadzisz lub jesteś współwłaścicielem firmy rodzinnej? Chcesz, aby panowała w niej dobra atmosfera, sprzyjająca rozwojowi przedsiębiorstwa, ale masz poczucie, że jest inaczej? Przyczyn takiego stanu rzeczy może być wiele. Z tego artykułu dowiesz się, jakie są najczęstsze problemy, które dostrzegamy, prowadząc szkolenia i współpracując z firmami rodzinnymi.

Firmy z sektora małych i średnich przedsiębiorstw to często firmy rodzinne, choć ich założyciele nie zawsze się do tego przyznają. Jak wynika z naszych obserwacji wyniesionych ze współpracy z właścicielami wielu polskich firm, dotykają je problemy z pogranicza zarządzania i psychologii. Napotykając trudności, ich właściciele często nie chcą zapraszać doradców, konsultantów, gdyż wiąże się to z pokazaniem, jakie problemy (często rodzinne) mają w środku. Strzegą swojej prywatności i „know-how” mocniej niż duże korporacje. Nie chcą również ponosić kosztów związanych z angażowaniem zewnętrznych doradców, gdyż nie widzą takiej potrzeby. Często bagatelizują fakt, że układy i relacje rodzinne paraliżują funkcjonowanie firmy.

Małe i duże problemy firm rodzinnych

Lista problemów, z jakimi borykają się właściciele firm rodzinnych, jest długa. Wśród najczęstszy, z którymi spotykamy się, pracując z ich założycielami, wymienić należy:

  • trudności z sukcesją – brak sukcesora (potomka), brak zainteresowania ze strony córki/syna przejęciem firmy, dorosłe dzieci mieszkające poza granicami, sukcesorzy nieprzygotowani do roli lidera, jaką przychodzi im pełnić,
  • centralne zarządzanie firmą przez jej założyciela i niedopuszczanie innych do jej współtworzenia i współdecydowania (deleguje obowiązki, ale nie daje uprawnień, więc firma nie rozwija się tak, jakby mogła),
  • wspólnicy (np. rodzeństwo) i ich odmienne wizje zarządzania firmą,
  • niechęć starszego i średniego wiekiem pokolenia, jeśli chodzi o inwestycje np. w nowe technologie, marketing (są ostrożniejsi niż młodsi),
  • napięcia pomiędzy małżonkami prowadzącymi wspólną firmę, które rzutują na pracowników i atmosferę w miejscu pracy,
  • krytyka nowych sukcesorów przez założycieli firmy,
  • plotka jako sposób komunikacji w firmie zwłaszcza zatrudniającej wielu członków rodziny,
  • spory pomiędzy spokrewnionymi pracownikami, współpracownikami, wspólnikami, właścicielami, 
  • trudności w zwalnianiu niekompetentnych pracowników ze względu na bliskie relacje rodzinne,
  • nieufność i niechęć do korzystania z pomocy zewnętrznych konsultantów wspierających w rozwiązywaniu konfliktów w firmie, dopóki nie jest bardzo źle, np. między przedstawicielami dwóch pokoleń,
  • nieprzyznawanie się przed sobą, że funkcjonowanie firmy wynika ze złej atmosfery pomiędzy zarządzającymi i skutkuje tym, że pracownikom źle się w niej pracuje,
  • niestabilność sukcesorów (m.in. emocjonalna), często nie zdają sobie sprawy z tego, jaka powinna być ich rola, nie dorównują rodzicom czy dziadkom doświadczeniem, znajomością branży i traktowani są przez nich jak dzieci,
  • problem z zerwaniem się z rodzicielskiej smyczy przez młodych sukcesorów i nieustanne zastanawianie się, co powiedzą lub powiedzieliby na ich decyzję założyciele (ojciec, mama, babcia czy dziadek), nawet jeśli już nie żyją.

Firmy rodzinne i efekty piętrzących się problemów

Zamiatanie problemów pod przysłowiowy dywan nie sprawia, że znikają. Wręcz przeciwnie, rodzą i piętrzą się kolejne. Z czasem może skutkować to tym, że atmosfera w firmie robi się „gęsta”, psują się relacje rodzinne, a ludzie nie chcą w niej pracować i odchodzą. W efekcie spada poziom sprzedaży, jakość obsługi klienta, jest coraz więcej zwrotów i reklamacji, a firma zaczyna mieć się coraz gorzej. Dlatego im wcześniej jako właściciel firmy podejmiesz działania naprawcze, tym lepiej. Przeczytaj również -> Małe i średnie przedsiębiorstwa – jak rozwiązywać ich problemy.

Jeśli potrzebujesz wsparcia, służymy naszą pomocą i ponad 16-letnim doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń z zakresu budowania relacji między ludźmi i zwiększania wydajności zespołów, HR-u i coachingu menedżerskiego. Zapraszam do kontaktu.

Przeczytaj również – Jak wpływać na zaangażowanie pracowników.

Bruno Żółtowski

Doradza menedżerom i wspiera zarządy firm w budowaniu strategii HRM (Human Resources Management). Diagnozuje potrzeby organizacji i projektuje procesy rozwojowe dla firm i instytucji. Specjalizuje się w usprawnianiu pracy zespołów oraz szkoleniu menedżerów z zarządzania zadaniami i efektywności osobistej.
Wykorzystuje doświadczenia zawodowe zdobyte w pracy trenera, menedżera i przedsiębiorcy, co pomaga mu syntetyzować wiedzę i skuteczniej rozwiązywać problemy Klientów. W 2005 roku założył firmę SILLEO, gdzie obecnie pełni rolę prezesa Zarządu spółki.
Ukończył studia magisterskie i doktoranckie z zakresu psychologii, studia menedżerskie w Szkole Głównej Handlowej, szkołę coachingu, Szkołę Trenerów Biznesu Moderator, liczne szkolenia dla trenerów i z zakresu Lean Management.
Uwielbia włóczęgę po świecie z plecakiem na plecach i dobrego bluesa.