Podcast „Wyzwania Zarządzania” – transkrybcja odcinka
Sezon 1, odcinek 3
Beata Adamczyk-Nowak. Agnieszka Dunaj. W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak przygotować się do rozmowy oceniającej.
Wyzwania zarządzania. Podcast o codziennych zmaganiach menedżerek i menedżerów.
Agnieszka Dunaj
Dziś chciałybyśmy z Beatą zaprosić Was do odcinka o tym, jak przygotować się do rozmowy oceniającej.
Beata Adamczyk-Nowak
Tak, i od razu chcemy powiedzieć jasno, że rozmowa oceniająca i przygotowanie się do niej, a właściwie przygotowanie się do niej, a potem rozmowa oceniająca, są ostatnim etapem procesu oceny. Jego zwieńczeniem, co oznacza, że większość pracy tak naprawdę została wykonana już wcześniej.
AD: No dokładnie, jak to często bywa, im lepiej została wykonana ta wcześniejsza praca, tym łatwiejsze będą te ostatnie etapy oceny. No dobra, to zacznijmy od tego, co w naszej głowie robi słowo ocena.
BAN: Ocena wiąże się zwykle z tym, że jesteśmy albo czujemy się krytykowani, a mało kto lubi słuchać krytyki. Po prostu te negatywne oceny, czy też negatywne opinie na temat naszej pracy sprawiają, że zaczynamy w siebie wątpić, czujemy się trochę sfrustrowani, bezbronni, a nasz mózg reaguje na te krytyczne uwagi tak samo jak na fizyczne zagrożenie. Po prostu czujemy, że jesteśmy w sytuacji, która w jakiś sposób nam zagraża.
AD: Że zaraz zginiemy po prostu.
BAN: Tak, no niestety żyjemy w XXI wieku, gdzie jesteśmy racjonalnymi bardzo istotami, natomiast nasz mózg płata nam takie figle, że funkcjonuje jeszcze po staremu i rzeczywiście krytyka jest dla nas sytuacją zagrożenia, dlatego że kiedy łączyliśmy się w stada, to bardzo chcieliśmy być akceptowani. Akceptacja powodowała, że mogliśmy się czuć bezpiecznie, bo ci inni nas obronią w razie czego.
Natomiast kiedy słyszymy słowa krytyki, to jest też sygnał, że nie pasujesz tutaj, przez co to stado może mnie odrzucić, zostanę sam i będę czuł się mniej bezpiecznie, a na pewno będzie to dla mnie zagrożenie życia. No oczywiście sytuacja oceny nie jest zagrażająca naszemu życiu, no ale ten nasz mózg właśnie płata nam takie figle, więc kiedy słyszymy krytyczną uwagę, to tak samo jak czując fizyczne zagrożenie, przygotowujemy się do walki albo do ucieczki i do tego naszego krwiobiegu. Uwalniane są hormony, wzmagają się emocje, zwykle te negatywne, no właśnie po to, żeby ta wzmożona reakcja organizmu była takim przygotowaniem do tego, żeby poradzić sobie z tą sytuacją.
No i za to wszystko odpowiada właśnie chemia, bo kiedy spotkamy się z oceną, to nasze organizmy wytwarzają kortyzol, czyli tak zwany hormon stresu. On odpowiada z kolei za to, że wyłącza nam racjonalne myślenie, po to, żeby całą swoją energię skupić na obronie przed zagrożeniem, czyli uruchamiają się też reakcje obronne, stajemy się bardziej reaktywni, wyczuleni, znowu na to, co złe i często mamy wrażenie, że wyrażona przez szefa ocena, czy opinia, czy jakaś krytyczna uwaga jest bardziej negatywna, niż ma to miejsce w rzeczywistości. Nawet podejrzewamy go o takie negatywne nastawienie, co wcale nie musi być prawdą.
Po prostu to jest projekcja naszego mózgu, która wynika z tego, że my czujemy, że mierzymy się z jakimś zagrożeniem.
AD: Czyli przygotowując się do rozmowy oceniającej, dobrze jest pamiętać o tym procesie i zrozumieć, dlaczego tak często pracownicy mają trudność z przyjęciem tej negatywnej oceny, bo ten proces zachodzi głównie, kiedy spodziewamy się tej krytycznej oceny. I że to jest całkowicie naturalne, że wszyscy tak mamy. Będzie się to uwidaczniało w takich konkretnych zachowaniach.
Na przykład, kiedy pracownik w rozmowie oceniającej cały czas powtarza „yhm, yhm” albo „ok, ok”. Często słyszę, że menadżerów to drażni, że to jest takie jakby ignorujące, lekceważące, a tak naprawdę bardzo często jest tak, że ten pracownik po prostu tak źle czuje się w tej sytuacji, że chce z niej jak najszybciej wyjść.
BAN: Ja byłam świadkiem takiej rozmowy zupełnie niedawno, kiedy akurat miałam okazję słyszeć, jak szef zwraca się do swojego pracownika i tam był niezadowolony bardzo z czegoś, co zrobił. I bardzo dużo słów tam padło, po prostu uzasadnień, co się stało, dlaczego, jaki to ma zły wpływ na pracę innych pracowników. No i naprawdę było tego po prostu tak dużo, że ten pracownik na końcu tylko powiedział rozumiem.
Gdzie ja, myślałam, że wybuchnę śmiechem, ponieważ było widać, że on nic tego nie rozumie, bo jak najszybciej chciał się uwolnić od swojego szefa, który napadł na niego.
AD: To też jest ciekawy przykład tego, czy właściwie podpowiada nam to, że w sytuacji, kiedy dajemy komuś krytyczny feedbackJednym z najpopularniejszych pojęć związanych z komunikacją biznesową jest feedback. Definicja feedbacku podkreśla, że jest to informacja ukierunkowana na wprowadzanie udoskonaleń. Może dotyczyć zadań wykonanych przez pracownika czy nowego produktu…. More albo wiemy, że za chwileczkę odbędzie się taka krytyczna ocena, to w tym momencie nasz mózg, który tak jak powiedziałeś wcześniej ma wyłączone racjonalne myślenie, on nie będzie przyjmował faktów. Nie będzie w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Logiczne myślenie praktycznie po prostu w tym momencie nie istnieje, a więc częstowanie pracownika wielokrotnie złożonymi zdaniami, z metaforami i arabeskami jest po prostu kompletnie bez sensu, bo jedyne co pracownik zapamięta z takiego komunikatu to są słowa, które są nacechowane negatywnie, czyli źle, niepoprawnie, błąd.
To są te słowa, które będą cały czas w umyśle pracownika pracować.
Więc to jest bardzo ważne, żeby te komunikaty faktycznie były krótkie i konkretne.
BAN: Tak, ja myślę, że sama ta sytuacja, w której pracownik oczekuje rozmowy oceniającej również może już powodować uwalnianie się kortyzolu, bo nie wiemy, co nas tam czeka, szczególnie jeśli to jest pierwsza rozmowa, szczególnie jeśli pracownicy nie dostają na bieżąco informacji zwrotnej. Oni po prostu nie wiedzą, co ich tam czeka i sama ta niewiedza, kiedy my nie mamy pod kontroli tej sytuacji, powoduje, że już ten kortyzol zaczyna działać, przez co idziemy z gorszym nastawieniem do tej rozmowy.
I to też działa po drugiej stronie, właśnie nieprzygotowany menedżer, który na ostatni moment być może przygotował sobie ocenę, nie miał czasu do niej się dobrze przygotować, też czuje, że może nie podołać i co tam, z czym się spotka po drugiej stronie i ten kortyzol tam sobie hula.
AD: Czyli ten mechanizm tego wyłączenia kory przedczołowej, wyłączenia tego racjonalnego myślenia może zaistnieć też u menedżera, prawda? Czyli nie tylko pracownik tutaj może nam pójść w ucieczkę lub walkę, ale menedżer również, to jest super ważne.
BAN: Ale to nie znaczy, że mamy unikać tych rozmów, czy też nastawiać się, że one w taki sposób będą przebiegać, po prostu trzeba się do nich dobrze przygotować.
AD: Dokładnie i to jest co ciekawe też, że warto o tym wspomnieć, że mimo tego, że tak bardzo boimy się często tej oceny, szczególnie tej oceny krytycznej, to my tak naprawdę jako ludzie tej oceny bardzo pragniemy i poszukujemy jej zewsząd. To lustro społeczne jest dla nas takie bardzo istotne i potwierdzają to wyniki badań, które zostały przeprowadzone przez firmy Zenger i Folkman. W 2014 roku przebadano ponad tysiąc respondentów i co się okazało, to to, że zdecydowana większość badanych, bo około 75% uważa, że konstruktywne informacje zwrotne mają większy wpływ na poprawę ich pracy, na poprawę ich wyników niż pochwały.
Czyli konkretna informacja zwrotna, tak jak nawet, która jest krytyczna, ale ona jest konstruktywna, ja wiem co z nią zrobić. Ponad połowa pracowników, ponad połowa tych badanych osób twierdziła, że wolałaby dostawać właśnie konstruktywne informacje zwrotne niż pochwały. To są bardzo ciekawe badania i one pokazują, że faktycznie przysłowiowe poklepanie po plecach, dobrze zrobiłeś mój drogi pracowniku, to już ludziom nie wystarcza, że my faktycznie chcemy się rozwijać i chcemy wiedzieć więcej, chcemy znać konkrety.
BAN: No tak, bo kiedy ktoś nas chwali, to wydziela się inny hormon, oksytocyna. Oksytocyna bardzo szybko uwalnia się z organizmu, przez co my długo nie odczuwamy tej satysfakcji, też zbyt długo nie pamiętamy o tym, że ktoś nas pochwalił albo coś było dobrze. Chociaż jest to bardzo, bardzo przyjemne, to rzeczywiście ten efekt jest większy, niestety działania kortyzolu, ale my możemy zminimalizować jego działanie do takiego motywującego, ale nie zagrażającego.
Rzeczywiście to, co ktoś nam powie, to tak jak szyba jest czysta, to my tego nie zauważamy, ale kiedy jest tam jakaś plamka, to już zauważymy. To jest po prostu większą moc ma wskazywanie …
AD: Tak, ale też wydaje mi się, że tutaj ważny jest ten balans, żeby mimo wszystko, mimo tych badań przetoczonych przeze mnie przed chwilą, żeby pamiętać o tym, że te pozytywne informacje zwrotne też są super ważne. Tak, żebyśmy się tylko nie skupiali na tych krytycznych, ale też szukali tego, co pracownicy robią dobrze. Natomiast traktowali tę ocenę dokładnie tak samo jak tę krytyczną, czyli odnosili się do konkretów, a nie tylko do stwierdzenia „good job”.
BAN: Dzięki temu mamy też zachowaną taką równowagę w tej rozmowie oceniającej, bo gdybyśmy się skupili tylko na tym, co jest do poprawy, nawet jakby to była super konstruktywna informacja zwrotna, to jednak pracownik miałby przekonanie, że jest krytykowany i ta ocena jest niesprawiedliwa. No i wtedy mamy znowu wyrzut kortyzolu, więc żeby zachować tę pozytywną neurochemię rozmów, to dlatego warto zadbać też o ten balans, o którym Ty mówisz. I jak powiedziałeś o tych badaniach, a my wcześniej mówiłyśmy o tej krytyce czy ocenie, samym słowie, które wywołuje w nas niezbyt przyjemne emocje, to rzeczywiście jest pewien paradoks związany z oceną, bo z jednej strony wiemy, że służy rozwojowi, wiemy, że podnosi motywację, ożywia nas jakoś do działania, powoduje też, że człowiek czuje się zauważony, czyli nie jestem jakimś tam trybikiem, tylko halo, jestem tutaj i ktoś widzi moją pracę, a nawet jest w stanie dokładnie opisać jakieś sytuacje i mi o tym powiedzieć, a z drugiej strony właśnie wywołuje niechęć.
Z takiego powodu, że boimy się tych reakcji emocjonalnych po drugiej stronie, na przykład menedżer, który musi przekazać krytyczną uwagę, no na pewno nie jest wolny od takich obaw, jak na to zareaguje pracownik, co z tym dalej zrobić. Często nie chcemy sobie po prostu psuć relacji, szczególnie jeśli efekty pracy pracownika są bardzo dobre, a my mamy jednak zastrzeżenia co do jego pracy. Nie chcemy, żeby druga strona poczuła się urażona po usłyszeniu takiej negatywnej oceny.
Nie chcemy, żeby ktoś myślał o nas źle, że czegoś się czepiasz, jak ja tutaj po prostu świat zbawiam, a ty się czepiasz jakichś szczegółów, że czegoś nie robię.
AD: Taka ocena często może być konfrontacyjna, jeśli kogoś negatywnie oceniamy, my się też często obawiamy tej konfrontacji, że ktoś może zaprzeczyć. I to też jakby, co to o nas mówi, jako o menedżerach, którzy kogoś źle oceniają. Ale tak sobie myślę, że to jest takie bardzo często spotykane, że te rozmowy, te oceny często nie są rzetelne, bo właśnie my się boimy kogoś skrzywdzić, boimy się pracownika ocenić krytycznie i to potem się przekłada również na rozmowy.
BAN: Ale z drugiej strony też nie można mówić wszystkiego, co się myśli, nie biorąc pod uwagę tego, jak to wpłynie na tego pracownika. Oczywiście mamy być szczerzy w naszej informacji zwrotnej, ale jednak biorąc pod uwagę tę drugą stronę, która będzie odbierała te informacje. Dlatego konieczne jest takie przygotowanie, refleksja nad tym, jak przekazać czasem trudne do przyjęcia informacje.
AD: Okej, no to w takim razie, co jest najważniejsze w przygotowaniach do rozmowy?
BAN: Dobrze, żeby nam przyświecała taka myśl, że sama ocena ma być jak najbardziej rzetelna, po prostu ma być rzetelna. Chodzi o to, żeby informacje zwrotne, które otrzymuje pracownik na temat swojej pracy, pozwalały mu zidentyfikować mocne strony, ale też te obszary do poprawy, bo na podstawie takiej oceny można ustalić cele na przyszłość, cele rozwojowe dla tego pracownika, które będą zgodne z jego potencjałem, takim realnym potencjałem i potrzebami zespołu czy firmy.
Czy możemy je po prostu skonfrontować, kogo mamy, a jakie mamy potrzeby w firmie i czy jest szansa na rozwój tego pracownika, by on spełniał oczekiwania organizacji, ale też na ile organizacja jest w stanie dopasować się do oczekiwań pracownika czy jego potencjału. Taka pierwsza rzecz, którą należy zrobić przy przygotowaniach się do rozmowy oceniającej, no to zacząć od przejrzenia dokumentacji. Tak jak powiedziałyśmy, to jest ostatni etap, więc jesteśmy już za formalną oceną, mamy wszystkie dane i to jest ten moment, w którym powinniśmy się szczegółowo zapoznać też z opiniami innych osób, czy oceną innych osób, w zależności oczywiście od tego jaka forma jest tej oceny, czy to jest 360, czy to jest 180, no w każdym razie to jest istotne, żeby się z tym zapoznać, upewnić się, że wszystko dobrze rozumiemy, czy dobrze rozumiemy mocne strony, jak i obszary wymagające poprawy u naszego pracownika, no i potem skupić się na faktach dotyczących jego pracy, na jego zachowaniach, na jego działaniach, realizacji zadań czy celów, a następnie przekazać tę ocenę w odniesieniu do roli jaką on pełni w organizacji, w odniesieniu do celów zespołu, celów firmy, ale także tych celów rozwojowych postawionych na poprzedniej ocenie. Kiedy już zebraliśmy te najważniejsze fakty, które odnoszą się do ocenionych kompetencji, warto przygotować sobie konkretne przykłady działań pracownika, które będą ilustrowały pozytywne wyniki, albo też te obszary wymagające poprawy.
Oczywiście nie powiemy o wszystkich zachowaniach, dlatego dobrze wybrać te, które są najczęstsze, albo te, które najlepiej obrazują daną ocenę. I w drugiej kolejności, kiedy już mamy te przykłady, warto zastanowić się nad tym jak te zachowania wpływają na ciebie jako menadżera, na zespół, na firmę, czyli po prostu jaki wpływ pracownika jest na inne osoby, czy też całą organizację i przedstawienie tej swojej perspektywy. To jest bardzo ważne, żeby pracownik wiedział jak szef widzi jego działania właśnie w tym kontekście całej organizacji.
Powiedzenie też o tym jakie są potrzeby wynikające z moich celów, czy też celów organizacji. Chodzi o to, żeby wypisać sobie te najważniejsze wnioski, które chcemy poruszyć podczas rozmowy.
AD: Mi się wydaje, że to jest super ważne, bo kiedy my przedstawiamy tylko suche fakty, w odniesieniu oczywiście do jakichś konkretnych celów, ale nadal są to po prostu fakty, to pracownik nie ma szansy często zrozumieć, szczególnie jeśli to są bardziej skomplikowane sytuacje, nie ma szansy zrozumieć dlaczego to konkretne zachowanie, konkretne działanie, dlaczego jest niepożądane, dlaczego trzeba je zmienić.
Dopiero kiedy my mówimy o kontekście danej sytuacji, dopiero kiedy pokazujemy wpływ tego zachowania, najpierw na najbliższe otoczenie, a później na szersze, na przykład na zespół, ale też na całą firmę, to w tym momencie tak naprawdę dopiero pracownik ma szansę wziąć odpowiedzialność za swoje zachowanie i zrozumieć jak ważnym elementem całości w organizacji jest, więc myślę, że to jest też bardzo motywujące dla pracownika, kiedy pozna kontekst sytuacji i swój wpływ.
BAN: Tak i często też uspokajające, czy uświadamiające. Mam taki przykład, kiedy to nie była ocena, tylko to było development center i ocenialiśmy handlowców, no i jeden z handlowców słabo wypadł w takim obszarze badania potrzeb klienta, ale miał bardzo dobre wyniki. Potem w trakcie feedbacku do tego pracownika można było powiedzieć, no słabo to wypadło, ale jakie to ma znaczenie, skoro moje wyniki są bardzo dobre, ja mam klientów, przynoszę zyski firmie, ale okazało się, że dlatego to było ważne, że trochę zmieniła się specyfika działania tej firmy i handlowcy już nie trafiali do, to byli handlowcy, którzy trochę bardziej zajmowali się obsługą właściwie klienta, a nie pozyskiwaniem nowych klientów, natomiast celem firmy było to, żeby pozyskiwać nowe firmy. Ten pierwszy kontakt już nie był z decydentem operacyjnym, tylko takim decydentem, który najpierw podejmuje decyzję o wydaniu pieniędzy, więc zupełnie inaczej trzeba było z nimi rozmawiać.
AD: I niekoniecznie chce je wydać.
BAN: Tak, na pewno nie chce ich wydać, więc tutaj, kiedy trzeba byłoby przekazać informację zwrotną temu pracownikowi, że ten obszar jest do poprawy, to właśnie warto byłoby to uzasadnić w taki sposób, że nasza firma skupia się teraz na czymś innym, będziemy trafiać do innego rodzaju klientów i ta kompetencja będzie ci bardzo potrzebna.
AD: Czyli mówisz o tym, żeby odnieść to, co mówimy do celów, które stoją na przykład przed firmą.
BAN: Tak, bo dla tego pracownika może być to niezrozumiałe, ale dlaczego ty masz jakieś zastrzeżenia co do tego obszaru mojej pracy, jak w sumie ja radzę sobie świetnie. Tutaj mamy taki moment, w którym pracownik miał szansę poznać naszą perspektywę. My wyłożyliśmy mu wszystkie karty na stół.
No i warto przygotować się do kolejnego etapu, gdzie to pracownik będzie miał szansę wyłożyć swoje karty na stół. Czyli chcemy poznać opinię i perspektywę pracownika. Tu bardzo ważne jest to, żeby przygotować się na wysłuchanie go.
Nawet jak coś tam nam nie pasuje, nawet jeżeli coś będzie dla nas trudne do wysłuchania, to ważne jest to, żebyśmy rozważyli jego opinię na temat tej oceny, którą my przedstawiliśmy. Czyli żebyśmy byli otwarci na dialog. Też takie potencjalne różnice w postrzeganiu jednej sytuacji.
Po prostu to jest nasza perspektywa, tak wygląda perspektywa pracownika. Co z tego dalej zrobić, no to na to będzie czas. Też czasie rozmowy albo czasami po rozmowie oceniającej.
AD: To mi się wydaje, że to też jest bardzo ważne. Ja bardzo często spotykam z tym, rozmawiając z menedżerami np. podczas sesji coachingowych, że oni boją się właśnie tego, co mogą usłyszeć.
Bo znowu boją się, że to świadczy o nich jako o menedżerach. Jakby ciągle żyjemy jeszcze w takiej rzeczywistości gospodarczej, gdzie w wielu organizacjach ten menedżer to jest ta osoba, która ma rację. W związku z tym, kiedy otwieramy się na tą inną perspektywę pracownika, może się okazać, że jednak tej racji nie mamy.
A więc być może nie jesteśmy na właściwym miejscu. No bo skoro menedżer ma rację, a ja nie mam, no to może nie powinienem tym menedżerem być. I to jest bardzo często bardzo trudne zagadnienie dla menedżerów.
Zachęcać ich do tego, żeby oni byli otwarci na tą inną perspektywę. Żeby włączyli w sobie tą taką ciekawość, że może jest coś, czego ja nie widzę jako menedżer. Być może oceniam coś niewłaściwie.
To jest takie ważne, żeby o tym pamiętać, żeby sobie tą ciekawość włączać.
BAN: Ta perspektywa pracownika dopiero powoduje, że my widzimy pełny obraz sytuacji. Albo bardziej pełny. Im więcej mamy danych, tym łatwiej potem podejmować decyzję, co z tym zrobić.
Więc jak się do tego przygotować? Kiedy zbieramy te fakty na temat naszego pracownika, warto sobie natować na bieżąco pytania, które przychodzą nam do głowy. Być może właśnie jakieś uzasadnienie, dlaczego tak się stało.
Albo co się tam wydarzyło. Dotyczy to zapewne tych sytuacji, które oceniamy negatywnie. Ale też warto zapytać o te, które są pozytywne.
Czyli jak to się stało, że pracownik osiągnął sukces. Jak on sobie poradził w jakiejś sytuacji. To będzie bardzo ważne, żeby też lepiej poznać pracownika.
Ta rozmowa też temu służy. Też warto przemyśleć, w jaki sposób prosimy pracownika o to, by odniósł się do oceny menadżera. Po to, żeby właśnie w czasie oceny tego nie zapomnieć.
Znaczy już w czasie rozmowy. Że tak mamy z tyłu głowy, że warto pytać o tę perspektywę, ale nie każdy ma to jako naturalną swoją umiejętność, więc przemyśleć sobie, jak ja o to zapytam o tę jego perspektywę.
AD: I w którym momencie też. To też jest ważne.
I tutaj ja bym chciała dodać, że możemy też pomyśleć o tym, jakie pytania zadamy pracownikowi. Pod takim kątem dzieląc te pytania na takie pytania bardziej ogólne. Na zasadzie, jak ci się pracuje w nowym zespole albo co cię szczególnie cieszy w tej pracy albo co jest dla ciebie szczególnie trudne w tej pracy. A więc takie ogólne pytania dotyczące ostatniego ocenianego okresu.
Ale powinniśmy też zaplanować sobie pytania, które są bardziej szczegółowe. Czyli takie, które dotyczą konkretnych zadań. Konkretnych projektów. Konkretnych procesów. Na przykład, jak oceniasz swój wkład. Projekt XYZ. Jak twoim zdaniem radzisz sobie z zadaniem tym i tym.
Czyli zarówno chcemy poznać tą perspektywę taką ogólną, dotyczącą całej pracy. Ale chcemy też poznać jego perspektywę, jego lub jej perspektywę, w odniesieniu do konkretnych zadań. Wydaje mi się, że to jest ważne, żeby o tym pamiętać.
To co też wydaje mi się, że jest bardzo istotne to to. I o tym jeszcze nie mówiłyśmy. Żeby też pomyśleć, co ja właściwie chcę osiągnąć przez tą rozmowę oceniającą.
Co jest takim moim priorytetem. Bo wiadomo, że kiedy oceniamy półroczny okres, roczny, a gdzie niegdzie, w niektórych organizacjach ocenia się co dwa lata. To tych spraw do poruszenia może być naprawdę bardzo dużo.
Ale my nie mamy na to aż tyle czasu zazwyczaj. To po pierwsze. A po drugie nie możemy też pracownika zasypać czy zalać się wręcz takimi negatywnymi informacjami. Więc warto wybrać te elementy, które są dla nas priorytetowe. Bez których jakby nie ruszamy dalej. Te rzeczy, które absolutnie muszą ulec poprawie. Żebyśmy mogli mówić o rozwoju pracownika. A więc ustalamy priorytety.
Co chcemy osiągnąć w wyniku tej rozmowy.
BAN: Z jednej strony to, co jest celem rozmowy oceniającej. Jest wynikiem jaki cel w ogóle stawiamy sobie. Co ma przynieść ocena pracownicza.
Ale on jest taki ogólny. I tu rzeczywiście mogłoby się wydawać, że dlaczego dopiero teraz mówimy o celu. No ale wtedy kiedy mamy już te fakty zapisane, wnioski zapisane, pytania zapisane. No i wybija nam się co jest najważniejsze w tej rozmowie.
To to jest właśnie ten moment, żeby skonkretyzować jeszcze cel tej rozmowy. Czy to co będziemy na niej poruszać. Nad jakimi sprawami bardziej się pochylać.
Kiedy mamy już, tak jak powiedziałam, te wszystkie karty wyłożone na stół. Mamy ustalony cel rozmowy. To możemy wspólnie z pracownikiem szukać rozwiązań na trudności, problemy, które dostrzegliśmy. I właśnie tak jak mówisz, często nie na wszystkie, ale na te, które są najbardziej istotne: w kontekście organizacji, mojego zespołu, rozwoju tego pracownika. No tutaj trudno nam jest sugerować co jest najważniejsze.
Po prostu wszystkie te trzy rzeczy są ważne. Ale to ja jako menadżer decyduję, które z tych spraw. Które z tych kart sobie powyciągać.
I gdzie my mamy tutaj szukać wspólnych rozwiązań. Więc znowu w czasie przygotowania do tej rozmowy. Warto zastanowić się co jest dla ciebie trudnością, problemem, który chciałbym rozwiązać z pracownikiem albo chciałabyś. Co chciałabyś, żeby pracownik zmienił, rozwinął.
Może jest coś co powinien przestać robić. Albo wręcz przeciwnie – zacząć robić. I to są te elementy, które powinny się znaleźć w rozmowie.
Żeby one nie były przypadkowe już w czasie rozmowy z pracownikiem.
AD: Myślę, że też jeszcze jest jeden ważny element, i wydaje mi się, że to jest taki dobry element już na zakończenie naszej rozmowy, żeby zastanowić się jakie trudne sytuacje podczas tej rozmowy mogą mieć miejsce.
BAN: Tak. No mogą być. Nie trudno się domyślić kiedy mamy do czynienia z jakąś naprawdę oceną, która nie spełnia oczekiwań. To możemy spotkać się z reakcją emocjonalną. Taką jak frustracja, jakaś niezgoda, wyrażenie złości.
AD: Nawet płacz czasami.
BAN: Tak, oczywiście. Warto sobie przed rozmową opracować taki plan działania. Co ja zrobię w takiej sytuacji, jak najlepiej mogę zareagować. I to jest spory wachlarz zachowań w takich sytuacjach. Czy jestem w stanie poprowadzić tę rozmowę dalej, tak, żeby pracownik mógł poradzić sobie ze swoimi emocjami. Czy raczej wolałbym przerwać tę rozmowę. Dać szansę na uspokojenie emocji przez pracownika.
Jakiś wachlarz zachowań by się przydał.
I warto też mieć zawsze pod ręką wszelkie niezbędne dokumenty. No bo nie mówimy o wszystkim.
Cały ten katalog zachowań, który podlegał ocenie. Nie jest bardzo szczegółowy, omawiany na rozmowie. Ale jeśli pracownik chciałby się, zadaje jakieś pytania albo chciałby się dowiedzieć więcej. No to warto to mieć arkusze oceny. Notatki jakiejś z wcześniejszych rozmów. Czy nawet z tej naszej, z naszego przygotowania notatkę. Czy też plan rozwoju zawodowego. Jakąś poprzednią ocenę.
To są rzeczy, które na pewno pomogą nam sprawnie przeprowadzić tę ocenę. Ale też będziemy się po prostu dobrze na niej czuć. Jakoś w pełni profesjonalnie przygotowani.
AD: Mam wrażenie, że te wszystkie elementy pomogą managerom w tym, żeby rzeczywiście dobrze przygotować się do rozmowy oceniającej. I poczuć się w niej pewnie.
BAN: Tak, jak my się czujemy dobrze przygotowani. Czy jesteśmy spokojni. To też to nasze nastawienie do oceny będzie o wiele lepsze.
A to na pewno odczuje nasz pracownik. Więc zachęcamy do przygotowania. Bo to jest naprawdę chyba 80% roboty.
AD: Bardzo Ci dziękuję Bata.
BAN: Dzięki.
