Jak osiągnąć wyższy level w prowadzeniu rozmów oceniających?

Podcast „Wyzwania Zarządzania” – transkrybcja odcinka

Sezon 1, odcinek 5

Agnieszka Dunaj: W mojej pracy jako trener na sali szkoleniowej, ale też w mojej pracy jako menedżerka spotykałam się z różnymi modelami prowadzenia rozmów oceniających i jestem ciekawa, jaki Tobie jest bliski model. Być może jest jakiś, o którym chciałabyś dzisiaj porozmawiać.

Beata Adamczyk-Nowak: No to Aga cię zaskoczy, dlatego że rzeczywiście obie znamy mnóstwo modeli prowadzenia rozmów oceniających. Same uczymy tego na sali szkoleniowej. No i jest ich wiele, są dostępne w artykułach, książkach, w sieci pewnie też tego jest ogrom.

Prawdopodobnie też w organizacjach naszych słuchaczy jest jakiś polecany model prowadzenia rozmowy. Dlatego nie chciałabym się skupić na kolejnym, albo jednym z tych, który jest znany naszym słuchaczom. Chciałabym, żebyśmy porozmawiały o kilku elementach, które mają ogromny wpływ na przebieg i skuteczność takiej rozmowy oceniającej.

Czyli skupić się na trzech fundamentach, oczywiście subiektywnie wybranych, w jakich powinna być zbudowana rozmowa oceniająca.

AD: No to ja się bardzo cieszę, bo osobiście myślę, że wszelkiego rodzaju modele w zarządzaniu są dobre, ale na początku drogi, kiedy jeszcze nie czujemy się pewni w jakiejś kompetencji. No ale później one się stają już taką troszeczkę kulą u nogi, o którą bardzo łatwo się potknąć.

BAN: Tak, często ludzie starając się wpasować w jakiś model, po prostu traktują jak procedurę checklistę do odhaczenia i staje się to bardzo bezosobowe. My podczas tej rozmowy właśnie po to skupimy się na tych trzech elementach, trzech fundamentach, żeby menedżerkom, menedżerom łatwiej było też prowadzić inne rozmowy, nie tylko oceniające. Także są to dość uniwersalne zasady, pewnie nie wszędzie będziemy je stosować, ale one powodują, że ta rozmowa nie jest procedurą, nie jest wpisana w żaden schemat.

AD: Czyli będziemy się starać też zachęcić słuchaczy do tego, żeby zwrócić uwagę na jakość tej rozmowy, nie tylko na to, żeby jej wszystkie elementy się znalazły, ale też żeby pracownik wyszedł z tej rozmowy zadowolony, ale ty szefie też żebyś wyszedł zadowolony, bo to też jest bardzo ważne.

No to w takim razie co menedżer lub menedżerka może zrobić, żeby nie tylko przekazać swoją ocenę, ale przede wszystkim, żeby stworzyć takie warunki dla szczerej, otwartej i konstruktywnej rozmowy.

BAN: To jest tak, że ludzie niezależnie od tego jakie pełnią rolę w życiu, jakie pełnią rolę w organizacji, niezależnie od tego jaki mają status społeczny, oczekują, że inni ludzie będą traktować ich po partnersku.

Będą w takiej relacji ja i ty, gdzie każda ze stron ma te same prawa, każda ze stron jest tak samo ważna w tej relacji.

AD: Kto mówi analiza transakcyjna, ja okej, ty okej.

BAN: Chodzi o to, żeby każda ze stron w sytuacji, w której się znajduje w tej relacji, okazywała sobie szacunek i zrozumienie.

W ogóle coś czego potrzebujemy najbardziej to tego zrozumienia przez drugiego człowieka. Natomiast jak popatrzymy na samą strukturę sytuacji, w której menedżerka czy menedżer ma poprowadzić rozmowę oceniającą, to jest ona nierówna. No bo to ja szef, szefowa będę ciebie pracownik oceniał, to od razu pokazuje, że pracownik jest niżej w tej hierarchii, przez co jest też taka pokusa potraktowania przedmiotowo w drugą stronę.

Po prostu jest to wpisane w samą sytuację.

AD: A dodatkowo jeszcze zobacz Beata, że mówimy o tym, że to szef prowadzi rozmowę, czyli tutaj szef jest tą osobą, która nadaje kierunek tej rozmowie. To też pokazuje, że na starcie to już jest nierówna relacja.

BAN: Tak, a gdybyśmy wzięli jeszcze sobie te modele, procedury, no to jest takie okazanie trochę obojętności. Jak skupiamy się bardzo na procedurze, to trochę mniej skupiamy się na człowieku. I takie okazanie obojętności, czy braku zainteresowania albo zainteresowania jedynie na poziomie „przekazuje ci informacje”, bardzo szybko jest odbierane przez drugą stronę jako potraktowanie mnie gorzej.

I to powoduje, że ta druga strona również ma ochotę potraktować tą drugą stronę przedmiotowo. Czyli jeżeli ja odczuwam obojętność, brak zainteresowania albo minimalne zainteresowanie, tylko takie, że potrzebuję cię tu, żebyś siedział i wysłuchał co mam ci do powiedzenia, to ja automatycznie chcę pokazać, że nie dam się w te relacje wbić jako ta osoba, która jest niżej i po prostu odpłacamy tym samym.

AD: To jest ta równość relacji tak naprawdę.

Czyli jeśli ktoś mnie traktuje źle, to ja traktuję tego kogoś bardzo podobnie, adekwatnie.

BAN: Tak naprawdę to tutaj mówimy o braku relacji. Czyli wtedy kiedy jest obojętność, nie jest okazany ten szacunek dla drugiej strony, nastawienie na to, że jesteśmy razem, to właściwie trudno tutaj mówić o budowaniu relacji.

No ale oczywiście wcale nie musi tak być, bo jeżeli od pierwszych chwil spotkania z pracownikiem będziemy okazywać równość obu stron, to może być to po prostu przyjemne spotkanie służące wymianie informacji i budowaniu takich dobrych relacji i motywacji do działania po stronie pracownika.

Więc na początku istotne jest to, żeby stworzyć taką atmosferę rozmowy, która jest oparta na partnerskiej relacji. Teraz jak to zrobić? Często jest tak, że ten początek rozmowy, czy w ogóle początek spotkania trochę jest napięty, o tym już też rozmawiałyśmy, bo przychodzi pracownik być może trochę jak na skazanie, albo nie wie co go tam czeka, albo wie właśnie co go czeka i obie strony zdają sobie sprawę z tego, że to nie będzie łatwa rozmowa.

I te emocje i napięcie się pojawia i teraz co może zrobić menedżer, który ocenia, żeby to napięcie trochę zminimalizować. No po prostu trzeba o tym powiedzieć, że to widzimy, widzimy stres, widzimy jakieś napięcie, jakiś niepokój. Można też zapytać o powody, to już jest takie wyciągnięcie ręki, że widzę, że tak jest, to jest normalne, to jest oczywiście trudna sytuacja, niecodzienna, bo spotykamy się raz na jakiś czas na takiej podsumowującej rozmowie, ale też i menedżerka, czy menedżer może się podzielić swoimi emocjami, odczuciami, bo dla niego to też nie jest łatwe i to już powoduje, że ta relacja się wyrównuje.

AD: Tak, ja sobie jeszcze myślę o tym, że jak my czujemy się zobligowani do tego, żeby ukrywać emocje, to powoduje dodatkowe napięcie, bo ja nie mogę pokazać szefowi, że ja się niepokoję, że ja się denerwuję, albo szef może sobie myśleć, że ja nie mogę pokazać pracownikowi, że się denerwuję, bo może pomyśli, że jestem niekompetentny. A w momencie, kiedy powiemy otwarcie o tych emocjach, które przecież są naturalne, tak jak powiedziałaś, to automatycznie ściągamy z siebie to niepotrzebne napięcie, które nam się generuje.

BAN: I tę uwagę, którą musimy skupić na tym, żeby sobie poradzić z tym napięciem.

Też dla pracownika może to być niezrozumiałe, kiedy widzi jednak to napięcie u szefa, z czego ono wynika, czy z tego, że jest źle oceniony, czy są jakieś inne powody. Kiedy sobie to na początku wyjaśnimy, to od razu ta atmosfera jest pełna wzajemnego zrozumienia, że już rozumiemy, dlaczego tak się zachowujemy. Też po stronie menedżerki czy menedżera może być tak, że wskazujemy tę sytuację jako ważną, trudną, bo tam pojawia się jakaś ocena i że to jest normalne, bo to są dla nas ważne rzeczy.

Też, żeby ta rozmowa była partnerska, czyli żeby każdy wiedział, co go czeka, a jednak zainicjowana jest przez osobę, która ocenia, to dobrze powiedzieć pracownikowi, jak widzimy przebieg tego spotkania, co jest jego celem. Warto podkreślić, że zależy nam na dialogu, na tym, żeby ta druga strona również była aktywna, ale jak już to powiemy, to zapytajmy pracownika, co on na ten temat myśli, czy jest coś, na czym jemu zależy, albo chciałby coś zmienić. To też pokazuje, że zależy nam na partnerstwie i opinia, czy też zdanie pracownika jest ważne i będzie brane pod uwagę.

AD: To jest też takie zaproszenie do współtworzenia tej rozmowy, czyli jak w takim momencie rezygnuje z prowadzenia rozmowy na rzecz po prostu rozmawiania, umówmy się na coś. To jest, wydaje mi się, super ważne. Ale tak mi przychodzi do głowy jeszcze taka sytuacja, że często jest tak, że do tego partnerstwa może zachęcać sama organizacja, bo jest kilka firm, o których ja wiem, a które składają tą odpowiedzialność za umówienie się na rozmowę oceniającą na pracownika.

Czyli to nie lider wyznacza termin wtedy, kiedy będzie miał czas, tylko to pracownik proponuje termin liderowi. Bardzo często jest to taki termin, w którym on lub ona czuje się po prostu już gotowa lub gotowy do tego, żeby taką rozmowę odbyć i myślę, że to jest bardzo dobra praktyka. Jeszcze jedna rzecz przychodzi mi do głowy, bo też często spotykam się z tym, że szefowie, którzy mają w swoim zespole osoby, które są nowe, często mają kłopot z traktowaniem również tych nowych osób po partnersku.

To jeszcze nie są specjaliści, oni jeszcze nie wiedzą zbyt wiele i mamy często taką tendencję do tego, żeby jednak tych nowych pracowników, tych mało doświadczonych traktować troszeczkę inaczej niż tych bardziej nie po partnersku. I tak sobie myślę, że to jest też ważne, żeby na to zwracać uwagę, że nawet ten pracownik, który jeszcze nie ma specjalistycznej wiedzy, który jest nowym pracownikiem, on ma taką samą potrzebę partnerskiego traktowania jak każdy bardziej doświadczony pracownik.

BAN: Tak, to jest bardzo związane z taką potrzebą autonomii, czyli tam gdzie możemy mieć wpływ, no to po prostu chcemy go mieć.

I to jak podałaś przykład organizacji, gdzie to pracownik sam zabiega o zapewnienie sobie rozmowy oceniającej ze swoim przełożonym czy przełożoną. No i z właśnie takim oddaniem odpowiedzialności czy też wzmocnieniem autonomii pracownika. Czyli ja wiem, że ta ocena jest wpisana i trochę nie mam wyjścia, muszę się jej poddać, ale jednak mam na coś wpływ, dostaję ten skraweczek, kiedy to ja zgłaszam gotowość, że chcę porozmawiać z tobą szefie czy szefowo o tym jak wyglądała moja praca przez ostatni okres.

AD: A także jeszcze jedna rzecz, która mi przychodzi do głowy, że to też język, którego używamy, że to też jest bardzo ważne, żebyśmy zwracali uwagę na to, czy słowa, których używamy, czy są partnerskie, czy pokazują partnerstwo, czy nie. I tutaj taki jeden z pierwszych przykładów, które można przytoczyć, to kiedy pytamy pracownika, „czy rozumiesz?” I niby takie zwykłe pytanie, ale zobacz, że ono już na starcie zakłada, że jest 50% szans na to, że pracownik nie rozumie. Bo możemy odpowiedzieć tak lub nie.

A więc może być, być może szef zakłada, że ten pracownik, czy ja jako pracownik, gdybym coś takiego usłyszała, myślałabym, pewnie szef zakłada, że ja nie jestem odpowiednio rzutka, żeby to zrozumieć. I możemy sobie zamieniać takie zdanie, na przykład, „czy rozumiesz”, na zdanie bardziej partnerskie. Najczęściej te zdania bardziej partnerskie są pytaniami po prostu otwartymi.

Czyli nie: „czy rozumiesz?”, tylko „jak to rozumiesz?”, „jak ty to widzisz?”, „pokaż mi swoją perspektywę”.

BAN: „co o tym myślisz?” To są bardzo dobre pytania. I jak tutaj już trochę mówiłyśmy o autonomii i cały czas jeszcze jesteśmy w partnerstwie, no to popatrzcie, takie pytanie, „czy rozumiesz”, to właściwie jest wiedza dla szefa.

Ja to muszę wiedzieć, czy ty rozumiesz, czy możemy przejść dalej. Czyli jestem zainteresowany swoją perspektywą. Ale kiedy zadaję pytanie, „jak to rozumiesz, co o tym myślisz, jak ty to widzisz”, to jestem zainteresowany tobą, twoją opinią.

Czyli znowu buduję tę ważność drugiej strony w tej relacji i na tym spotkaniu. No i daję znowu tę autonomię, że ty masz cały czas wpływ, ty możesz się podzielić swoją perspektywą. No i właśnie, jak mówimy o partnerstwie, to kolejny fundament, który buduje się na tym partnerstwie, to jest zaangażowanie.

AD: A to poczekaj jeszcze, bo powiedziałaś kolejny fundament, który buduje się na partnerstwie, czyli jeśli dobrze rozumiem, nie można zaangażowania wybudować bez partnerstwa.

BAN: Jest trudno. Wtedy pewnie musimy jakoś ciągnąć tego pracownika albo, no znowu ciągniemy tę rozmowę na sobie i jesteśmy w stanie go zaangażować, ale czy to będzie pełne zaangażowanie, takie zaangażowanie długofalowe.

To znaczy nie chodzi tylko o udzielanie odpowiedzi, ale chodzi o bycie w tym procesie. Czy tam rzeczywiście to, co pracownik mówi ma wpływ na proces przeprowadzenia oceny, przeprowadzenie tej rozmowy oceniającej, a i oczywiście w dalszej perspektywie ustalenia jakichś celów.

Jak mówimy o budowaniu zaangażowania, to chodzi o zaangażowanie osoby, która ocenia, czyli menedżerki, menedżera i o zaangażowanie pracownika.

No, oczywistym jest, że osoba, która prowadzi rozmowę, przygotowywała się do niej, miejmy nadzieję, że pracownik też to robił, no jest zaangażowana. Ale chodzi o to, że pracownik ma zobaczyć, że szefowa czy szef nim się po prostu interesuje i ma mieć przekonanie, że jego opinia, czyli tego pracownika też jest ważna. Czyli nie da się tego zbudować bez partnerstwa.

Po prostu jest to baza i na nim budujemy zaangażowanie, które w miarę rozmowy, która się toczy powinno być coraz większe. Więc to, co jest taką dobrą praktyką podczas rozmowy oceniającej, nie omawiamy ocen, czyli nie mówimy jaką ktoś ma ocenę, no bo to widać, pracownik ma do tego dostęp. Raczej skupiamy się, a nie raczej, tylko po prostu skupiamy się w rozmowie na działaniach, na zachowaniach, które opisują kompetencje pracownika, są dowodem na to, na jakim poziomie ta kompetencja jest i odwołujemy się do konkretnych sytuacji, projektów, zadań, które pracownik wykonał w ostatnim okresie pracy i też te działania pracownika omawiamy na konkretnych przykładach.

Mówimy jak było, jak jest, jak może być, no i też zachęcamy pracownika do tego, żeby sam powiedział o swoich sukcesach i co za nimi stoi. Może podam przykład, bo to taki ciąg słów, czyli kiedy rozmawiamy o projektach czy zadaniach, zachowaniach, działaniach i o tym jak było, jak jest, jak może być, to taki przykład rozmowy z handlowcem, którego oceniamy, menadżerka czy menadżer może powiedzieć coś takiego: „jeszcze niedawno trudnością było dla ciebie pojechać do dużego klienta, poprowadzić rozmowę, dziś masz kilkanaście takich rozmów w ciągu tygodnia, co więcej wielu z tych klientów robi stałe zamówienia, a to oznacza, że zbudowałeś z nimi relację. Jak to osiągnęłaś?

AD: No właśnie i to jest bardzo ważne, żeby dostrzegać sukcesy i zaciekawić się tym, jakie pracownik osiągnął i tutaj też warto zapytać, co szczególnie pracownikowi się podobało w tych zadaniach, jak widzi możliwość przeniesienia tego doświadczenia z tych konkretnych zadań na inne zadania.

BAN: Jeszcze ten krok dalej, no właśnie, bo tutaj mamy taką fajną konstrukcję, gdzie pokazujemy pracownikowi, w jakim momencie kiedyś był, jak to wygląda teraz, ale oddajemy mu też autonomię w ocenieniu, co go do tego doprowadziło i to jest też taki bardzo ważny element, że my w rozmowie oceniającej nie skupiamy się na efektach, na wynikach pracy, one są oceniane na bieżąco. My skupiamy się na tej drodze dojścia i naprawdę jest tak, że często w pracy, w takiej codzienności ludzie się na tym nie skupiają, po prostu jest sukces, fajnie pijemy szampana, jest porażka, no to ewentualnie o niej porozmawiamy, ale na sukcesach mało się skupiamy. Dobrze jest, jeśli w czasie rozmowy oceniającej zrobimy taką stop klatkę, żeby pracownik mógł sobie sam uświadomić, co on takiego zrobił, że doszedł do takiego momentu i on wtedy czuje, że naprawdę jest widzialny dla swojego szefa.

AD: Dokładnie i też sam uświadamia sobie pewne konkretne zachowania, które mu w tym pomagają.

BAN: Budujemy też taką świadomość tego pracownika i poczucie skuteczności, że nie dość, że to zrobiłem, to jeszcze sam wiem co zrobiłem, przez to, że to powtarzam, to łatwiej mi jest kontrolować te zachowania później w pracy, że to jest ok, to mnie doprowadziło do tego sukcesu. Natomiast ze strony menedżerki czy menedżera ważne jest to, żeby w tym momencie też pokazać swoją perspektywę.

Ok, jest ten sukces, masz więcej klientów, widzę, że zamówienia są stałe, więc te relacje są zbudowane prawidłowo czy w sposób pozytywny. Dobrze jest, kiedy w tym momencie pracownik usłyszy jak to przyczynia się do osiągnięcia większych celów firmy, czyli poszerzy mu jeszcze bardziej kontekst i to też daje mu takie poczucie, że jego praca ma znaczenie, ma sens. Więc pokazanie jaki wpływ dane zachowania, działania pracownika mają na całą organizację, może też na szefa, może na zespół, w którym pracuje powoduje, że wzmacniamy znów jego autonomię no i oczywiście motywację do pracy.

Poza tym ludzie bardzo lubią mówić o tym, co robią, co ich dotyczy, to też buduje ich zaangażowanie w rozmowę, czyli im bardziej uwaga będzie skupiona tej ciekawości, jak to wygląda z twojej strony, tym większa szansa, a nie szansa, pewność wręcz, że pracownik będzie zaangażowany w całą tę rozmowę. Może być też druga strona, bo tu mówimy o sukcesach, ale są też takie sytuacje, co jest oczywiste w rozmowie oceniającej i w ocenie rocznej, że są jakieś obszary, które pracownik chcemy, żeby zmienił, rozwinął i to jest moment, w którym nie powinniśmy się koncentrować na tym, na mówieniu o tym, co pracownik zrobił źle. Oczywiście to będą jakieś sytuacje, gdzie coś poszło nie tak, czy projekty, natomiast ta rozmowa powinna zmierzać w kierunku takim, to co zrobić, żeby było lepiej, tak jak ja tego potrzebuję, albo tak jak firma tego potrzebuje, co ty pracowniku możesz zrobić, żeby te kompetencje rozwinąć.

My, ze swojej strony, menedżerowie czy menedżerki, warto, żeby powiedzieć mu, na czym nam zależy i zapytać o to, co on może zrobić, żeby to osiągnąć. Taki przykład, bardzo zaangażowana dziewczyna, która bardzo dużo bierze na siebie, nawet jak jest zespół, który nad czymś pracuje, to widać, że ona tam pracuje najciężej i bierze na siebie bardzo dużo. Ma trudność z poproszeniem o wsparcie, czy oddelegowania części zadań, po prostu chce, nie wiadomo czy chce, po prostu wykonuje większość samodzielnie.

Oczywiście to rodzi takie ryzyko przeładowania zadaniami, a inni nie mają szans angażować się bardziej, bo po prostu ta dziewczyna za nich to robi. Co wtedy może zrobić menedżer? Oczywiście może powiedzieć, że to jest źle albo, że to jest do poprawy, ale może przekazać te informacje trochę w inny sposób. Na przykład doceniam twoje zaangażowanie w projekty, masz pod kontrolą każdy element, wiele rzeczy bierzesz na siebie.

I podać przykład takiej sytuacji, w której to widzieliśmy, że pracownik miał przekonanie, że to nie jest coś ogólnego, tylko jest to oparte na obserwacjach. Na przykład może powiedzieć coś takiego, zauważyłam, że podczas przygotowania materiałów promocyjnych dla jakiegoś tam klienta wiele spraw realizowałaś samodzielnie. Miałaś znacznie więcej pracy niż inni w projekcie.

Jak ty to widzisz? Czyli najpierw pytamy o perspektywę pracownika. To jest nasza obserwacja, powiedz jak ty to widzisz. No i teraz, żeby tego nie pozostawiać niezależnie od tego, co pracownik tam powie, to żeby też podzielić się własnymi potrzebami.

Czyli powiedzieć na przykład tak, nie zależy, aby każdy w zespole był w pełni zaangażowany we wspólne projekty. To powoduje, że każdy czuje się odpowiedzialny za swój fragment, odpowiedzialny za cały projekt. Co mogłabyś zrobić, aby częściej delegować zadania? Czyli nie mówimy to źle i to popraw, tylko co możesz zrobić.

Znowu oddajemy tę odpowiedzialność pracownikowi, ale też można powiedzieć to w inny sposób, bo czasami pracownicy czują się trochę przytłoczeni, że muszą znajdować pomysły. Jak możemy wspólnie pracować nad tym, abyś rozwinęła swoje umiejętności delegowania zadań? To też jest dobre pytanie.

AD: No to jest w ogóle ważne, żeby też dać pracownikowi szansę, żeby sam wybrał drogę do tego, czego oczekuje od niego lub od niej szef.

I tutaj takim przykładem myślę, który fajnie to ilustruje jest sytuacja, w której w jednej z firm bardzo ważne było budowanie widoczności pracownika. Na przykład to, żeby się udzielał w pracach zespołów projektowych, takich międzydziałowych, żeby brał czynny udział w spotkaniach, żeby był po prostu zauważalny. I dla wielu osób to jest problem, bo przecież wiele ludzi nie lubi być na świeczniku, mają problemy z wystąpieniami nawet przed małymi grupami.

Zanim zabiorą głos na spotkanie to zastanawiają się kilka razy, czy to jest na pewno konieczne. Ale może są jakieś inne sposoby, jakich pracownik mógłby użyć do tego, żeby bardziej budować swoją widoczność. Czasami my jako menedżerowie nie wpadniemy na te drogi, a pracownik być może ma już jakieś pomysły, więc pozwólmy na to pracownikowi.

BAN: Tak, przyszła mi na myśl taka sytuacja, gdzie jeden z pracowników, prawdopodobnie neuroatypowy, bardzo nie lubił takich wystąpień na spotkaniach, prawie w ogóle się nie odzywał. Ale był świetny w przygotowaniu wszelkich tabel, jakichś checklist i w ten sposób był widoczny. Po prostu on im świetnie organizował pracę, bo on sam potrzebował też organizacji pracy i to bardzo dużo ułatwiło.

No właśnie, to mamy trzeci fundament, który również wiąże się najpierw z tym partnerstwem, potem budowaniem zaangażowania, to budowanie motywacji. No bo rozmowa właśnie ma służyć temu, żeby po niej pracownik poczuł taki powiew świeżości i większą energię do działania, do tych zmian, ale też do powielania tych zachowań, które były ocenione, czy sam ocenił, czy jego przełożony, jako te, które są pożądane. No i z czego się rodzi motywacja? Z takiego poczucia, że praca ma sens, a nasze działania są doceniane.

I to, jak widzieliśmy, jest właśnie wyrażane, czy przez budowanie partnerstwa, czy tego zaangażowania. Ale kiedy pracownik słyszy, że jest kompetentny, że jego kompetencje są na coraz wyższym poziomie, albo ma je szansę rozwinąć w pracy, to jego motywacja rośnie. Zgodnie, jak ktoś zna teorie Deci i Rayana, to są tam trzy potrzeby właśnie kompetencji, więzi i autonomii, które jeżeli są zaspokojone, to pracownicy mają motywację.

Więc kompetencje są bardzo ważne i docenienie ich, natomiast kiedy pracownik widzi, jaki wpływ jego praca ma na zespół, firmę, co wnosi w organizację, to wzmacniamy jego autonomię i tu znowu motywacja rośnie. Czyli te elementy już załatwiają nam sprawę motywowania do działania, ale ta rozmowa nie może być tylko podsumowaniem, ale ma być inspiracją do dalszego rozwoju, czyli jeszcze bardziej motywująca. Czyli po tym momencie, kiedy pokazujemy pracownikowi, on sam sobie uświadamia, jakie są jego mocne strony, co widzimy jako obszary do rozwoju, też najlepiej wspólnie, jeśli je widzimy, to ważne jest to, aby określić wspólne cele na przyszłość.

I znów warto to robić wspólnie. Najlepszym sposobem jest stworzenie takiego indywidualnego planu rozwoju, który będzie odpowiadał zarówno potrzebom pracownika, jak i organizacji.

AD: Tu się zgadzam w stu procentach, bo takie wspólne ustalanie celów jest faktycznie kluczowe, ale wiemy też, myślę, że nie tylko my, ale słuchacze też, że stawianie, a potem realizowanie celów wiąże się z wysiłkiem i nie każdy chce ten wysiłek podjąć.

Szczególnie jeśli to bardziej organizacji niż pracownikowi zależy na tym, żeby pracownik coś zmienił. No więc co konkretnie zrobić, żeby pracownik czuł się zaangażowany w proces, czyli miał tą motywację zarówno do stawiania, jak i później do realizacji celów.

BAN: Tutaj musi sobie menedżerka czy menedżer podnieść poprzeczkę i nie narzucać celów.

Na początku nic nie doradzać, nic nie sugerować, tylko chcąc zbudować to zaangażowanie pracownika zadać pytania pracownikowi i niech odpowie szczerze. Czyli prosimy pracownika o to, aby podzielił się tym jakie są jego cele zawodowe, jakie są jego plany, co on by chciał osiągnąć w firmie, w czym się czuje dobrze i chciałby to rozwijać, a może w czymś się czuje słabo, ale też ma taką ochotę to rozwijać i kiedy nam to powie, to też sprawdzajmy na ile jest gotowy i jak bardzo zdeterminowany, żeby się podjął tego. Czasami to są takie plany marzenia albo trzeba coś powiedzieć i kiedy tego nie sprawdzimy, to zapiszemy to na przykład w celach czy w planie i potem trudno to zrealizować.

Czyli bardzo ważne jest na wstępie to, żeby ten pracownik określił nam na ile to jest dla niego ważne, dlaczego to jest dla niego ważne. Można też sparafrazować. Widzę, że to jest dla ciebie ważne, czyli jeżeli ma jakieś swoje plany marzenia, to jeszcze sprawdźmy dlaczego właśnie te.

AD: Okej, a co w takiej sytuacji, kiedy pracownik nie ma sprecyzowanych celów? Przecież też się tak zdarza.

BAN: Tak, oczywiście to też się zdarza. Wtedy znów warto wrócić do tych mocnych, słabych stron, dlatego też dobrze, żeby menedżerka oceniająca i menedżer wcześniej sobie odpowiedzieli na to pytanie przed jeszcze rozmową, żeby na podstawie tych mocnych stron i obszarów do rozwoju zastanowić się co jest najważniejsze w rozwoju tego pracownika.

Właśnie stawiając to w lustrze potrzeb jakie ma firma, ma zespół, ma być może menedżer i zastanowić się gdzie pracownik mógłby wnieść największą wartość i wtedy można mu to po prostu zaproponować, że my to tak widzimy i co on o tym myśli, czym chciałby się zająć przez najbliższy rok. Pokazując mu co jest dla mnie ważne, co jest ważne dla organizacji, co będzie na pewno wartościowe, ale jednak cały czas oddajemy mu ten wpływ na wybór.

AD: Ale też bywa tak, że przecież pracownikowi na przykład chwilowo dobrze jest w tym miejscu, w którym się znajduje.

To też myślę, że jest ważne, żeby też nie narzucać takiej konieczności rozwoju, żeby nie nakręcać tego development junkie, tego procederu, ale też żeby nie oceniać celów pracownika, tylko po prostu pomóc je realizować.

BAN: Ale jednak też mając na uwadze to jakie są cele firmy. Czasem nawet jest tak, że widzimy, że on nie chce się rozwijać i jest tam jakiś powód.

Po prostu boi się, że będzie miał więcej obowiązków.

AD: Czasami jest to powód zewnętrzny, akurat jest to młoda matka, która po prostu nie udźwignie więcej.

BAN: Jeżeli nie znamy tych powodów, a widzimy jakiś taki opór przed rozwojem, to znowu czas na szczerą rozmowę, że my to widzimy i chcemy wiedzieć, co jest tego powodem.

Być może jest tam jakiś problem, jakaś trudność, a czasami nic za tym nie stoi. Po prostu, przez ostatnie lata tak się bardzo rozwijałam, że bardzo chciałabym mieć chwilę spokoju i się skupić na swojej pracy i być w niej jeszcze lepszą. No, ale jeśli już te cele są to jest jeszcze jedna bardzo ważna rzecz, że przełożona, przełożony powinien zapewnić, że stworzy warunki do osiągania tych celów. Czyli przyniesie pracownikowi narzędzia i możliwości, które pozwolą mu te cele osiągnąć. Postawienie samych celów to jest dopiero decyzja, ale potem jeszcze jest ta praca nad tym, to jak do tego celu dojść. Pracownik sam nie rady tego zrobić bo często bezpośredni przełożony czy przełożona musi po prostu stworzyć do tego warunki, żeby on miał szansę się rozwinąć i dopiero potem, przy kolejnej ocenie jesteśmy w stanie rzetelnie zweryfikować czy ten cel został osiągnięty czy nie, jeśli pracownik miał stworzone warunki i możliwości.

AD: Tak, i tak sobie myślę, że warto do tego planu rozwoju wracać w ciągu całego roku, angażować pracownika do takich zadań, które umożliwią mu rozwijanie się i osiąganie tych celów, które sobie założył w planie rozwoju. I to z kolei prowadzi mnie do takiej myśli, która może trafnie zakończyć nasz ten odcinek, ale też cały cykl o ocenie, że zobaczcie, ocena pracownika to tak naprawdę jest proces, który ma miejsce nie tylko raz czy dwa razy w roku kiedy HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More nam tam przypomina, że czas na ocenę. To jest proces ciągły i my jako menedżerowie powinniśmy być cały czas uważni, zarówno na to co się stanie przedmiotem kolejnej oceny, jak i na to co było przedmiotem poprzedniej.

BAN: Tak, to też jest cudowne narzędzie, do którego możemy się odwoływać w czasie trwania tej pracy, czyli właśnie do tych postawionych celów, do planu rozwojowego, że pracownik też ma te ramy trochę inaczej ułożone, one są elastyczne, ale my jako osoby zarządzające no właśnie się możemy do tego odwoływać. To są te granice, które wspólnie ustaliliśmy i dlatego chcę, żebyś robił te zadania albo nie robił już jakichś innych.

AD: Ok. To co, w takim razie dziękuję Ci, Beata, za dzisiaj.

BAN: i ja też, no i zachęcamy oczywiście do dzielenia się swoimi trudnościami, bolączkami albo też radościami z rozmów oceniających.

AD: Jeśli macie do nas jakieś pytania albo komentarze do tego co usłyszeliście, to bardzo chętnie się z nimi zapoznamy. Dzięki.

BAN: Cześć.