Podcast „Wyzwania Zarządzania” – transkrybcja odcinka
Sezon 1, odcinek 4
Agnieszka Dunaj. Bruno Żółtowski. W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak oceniać kompetencje.
Wyzwania zarządzania. Podcast o codziennych zmaganiach menedżerek i menedżerów.
Agnieszka Dunaj:
Na początek chciałabym Ci zadać takie trochę przewrotne pytanie. Czy Ty się uważasz za osobę kompetentną?
Bruno Żółtowski:
No to zależy, o jaki zestaw kompetencji pytasz.
AD: No, wiesz, taki zawodowy na przykład.
BŻ: Ale w zawodzie psychologa?
AD: O, powiedzmy, że w zawodzie trenera.
BŻ: Tak, uważam się za osobę kompetentną.
AD: O, to ciekawe. Zawsze jesteś z siebie zadowolony?
BŻ: No pewnie, że nie.
AD: Okej, czyli to znaczy, że można być kompetentnym i nie zawsze z siebie zadowolonym.
BŻ: No nie zawsze jestem z siebie zadowolony po szkoleniu. Tak, bywają te sytuacje, kiedy nie jestem zadowolony z tego, jak poprowadziłem szkolenie. Ale też wtedy wcale nie myślę, że jestem niekompetentny w tym zakresie. Tylko po prostu analizuję błędy.
AD: O, no właśnie. I o tym byśmy chcieli dzisiaj porozmawiać. Jak to jest oceniać kompetencje pracowników jednocześnie nie dając im do zrozumienia, że nie potrafią, że nie mają kompetencji wtedy, kiedy popełniają błędy.
BŻ: Tak, albo oceniać kompetencje pracowników przy jednoczesnym pokazaniu im, że nie oceniamy źle ich jako osoby.
AD: To jest też super ważne.
BŻ: No dobra, to wiesz co, skoro w tytule odcinka mamy słowo kompetencje, to może po prostu powiedzmy sobie o tym, czym te kompetencje są i co się składa na takie kompetencje.
BŻ: No właśnie, bo mam takie poczucie, że dużo osób się posługuje tym słowem, a jednocześnie nie do końca mamy świadomość, co ono zawiera.
A ważne jest to, że kompetencja to jest taki zlepek, czy właściwie mikstura wiedzy, jaką posiada dana osoba, umiejętności wykorzystania tej wiedzy, czyli można powiedzieć takiej przełożenia tej wiedzy na praktykę. Trzecia składowa kompetencji, która jest super ważna, to jest postawa, czyli jak ja podchodzę do wykorzystania tej kompetencji.
Na ile ta kompetencja jest dla mnie ważna, istotna? Jak ja tę kompetencję realizuję?
BŻ: Tak, jak ja podchodzę do wykorzystania kompetencji, jak ja podchodzę do wykorzystania wiedzy, którą mam, czyli czy ja w ogóle stosuję swoją wiedzę i umiejętności w praktyce, ale ja zawsze jeszcze myślę o tym, że w postawie mamy także to, jakie mam przekonania na temat siebie, swojej pracy, swojej firmy, w której pracuję, klientów, tego czy oni są fajni, czy nie, czy ja chcę ich obsługiwać, czy ja ich lubię, czy ich nie lubię. Także dla mnie w postawie jest jeszcze cały pełen wór przekonań na temat tego, co pracownik myśli o pracy i cały taki też powiedziałbym zbiór motywacji do tego, czy on będzie chciał wykorzystywać swoją wiedzę i umiejętności w praktyce, czy nie.
AD: Czyli z tego, co mówisz i jak ja to rozumiem, to jest troszeczkę tak, że ta postawa to jest to, co powstaje na styku działania danej osoby i tego, co my widzimy jako efekt tego działania, czyli co my widzimy jako zachowanie danej osoby.
BŻ: Wiesz co, ja zawsze podaję taki przykład sprzed wielu, wielu lat, kiedy jeszcze wydawało mi się, że jako trener mogę sobie szkolić wszystkie branże i będę w tym za każdym razem tak samo skuteczny. Teraz już wiem, że tak nie jest, przynajmniej w moim wypadku. Nie szkolę wszystkich branży. No i pamiętam, że zostałem zaproszony do poprowadzenia szkolenia z zakresu obsługi klienta dla grup osób pracujących w pewnym ośrodku, nazwijmy to sobie, hotelowym wraz z restauracją. I teraz upraszczając, byli tam kelnerzy, którzy gdzieś w wyniku badań tajemniczy klient wyszło na to, że oni nie witają się z gośćmi w restauracji. Oczywiście nie robią też wielu innych rzeczy, nie robią dobrych do sprzedaży itd., ale przede wszystkim chodziło o to, żeby ich nauczyć podstawą obsługi klienta.
Ja byłem bardzo młodym trenerem i z chęcią ochoczo zabrałem się do tego szkolenia, przygotowałem się. No i słuchaj, jakieś było moje zdziwienie, kiedy okazało się już na starcie szkolenia, że ci ludzie potrafią powiedzieć dzień dobry, doskonale wiedzą, jak to się robi, wiedzą, jak dosprzedawać, wiedzą, jak podawać do stołu, z której strony do klienta podchodzić. Oczywiście te wszystkie rzeczy mają w jednym palcu i nie robią tego, no bynajmniej nie dlatego, że nie potrafią albo nie wiedzą, nie mają wiedzy, jak to robić, tylko nie robią tego z innego powodu. Źle myślą o swoim pracodawcy, nie chcą dosprzedawać, bo uważają, że nic z tego nie mają, są zdemotywowani, a wręcz wrogo nastawieni do pracodawcy, przez co przekładają to też na zachowanie wobec gości. Oczywiście tutaj tak dodam tylko, że to był też mój błąd i moja niekompetencja, że nie zbadałem wtedy dobrze potrzeb, a właściwie skupiłem się wyłącznie na rozmowie z przełożonym przed szkoleniem, zatem po prostu nie dostosowałem programu szkolenia do tych uczestników. Ale to jest taki przykład tego, że można mieć wiedzę, można mieć umiejętności, ale mieć taką postawę, że się nie stosuje tej wiedzy i umiejętności w praktyce.
AD: I tak sobie myślę, że to o czym mówisz, to też jest taka częsta sytuacja, kiedy menedżerowie, menedżerki oceniają swoich pracowników, zauważają jakieś niewłaściwe zachowania i to na czym się skupiają, to zmiana wiedzy, czy wpływanie na wiedzę i na umiejętności, a nie na postawy. I stąd bardzo często biorą się właśnie kursy, na które są wysłani pracownicy, których oni tak naprawdę nie potrzebują, na których się nudzą, a tak naprawdę należałoby popracować nad tym, jakie właśnie mają przekonania albo poszukać tego, z czego wynikają te zachowania, które są nieodpowiednie.
BŻ: Tak, to prawda, ale też słyszę niejednokrotnie podczas szkoleń takie pytania od menedżerek i menedżerów, jak ja mam ocenić mojego pracownika, którego pracę nie oceniam dobrze i tutaj, kiedy pytam dlaczego, to się właśnie pojawia, bo niewłaściwie zachowuje się w stosunku do współpracowników, do mnie, do klientów, spóźnia się, nie realizuje zadań na czas albo na przykład realizuje zadania, ale to jest niedbale zrobione, albo oddaje te zadania, ale to jest z takim wielkim fochem itd.
No i opowiadają mi takie różne tutaj przykłady i mówią, ale jednocześnie ta osoba ma wyniki, jednocześnie ma wiedzę i ja wiem, że potrafi to robić, zatem mam problem, jak tą osobę ocenić. Ja właśnie zwykle wtedy sugeruję, żeby skupić się na ocenie kompetencji w taki odseparowany sposób, czyli ocenić jednocześnie wiedzę, ocenić obok tego umiejętności, a potem postawę. No i w zasadzie o tym głównie rozmawiamy, czyli jak tą postawę ocenić, jak to zrobić, żeby komuś nie powiedzieć, nie wiem, jesteś spóźnialski, jesteś leniwy albo jesteś niesympatyczny dla kolegów, no bo chyba w taki sposób nic z nas nie chciałby zostać oceniony przez przełożonego/ przełożoną.
AD: Tak mi przyszło do głowy, wydaje mi się, że to jest dosyć ważne, że kiedy mamy taką sytuację, że tak naprawdę oceniając pracowników, my możemy wziąć pod uwagę to, czy dostarcza wyniku z jednej strony, a z drugiej strony, czy jego zachowanie jest odpowiednie, czyli tak naprawdę moglibyśmy się skupić na tych dwóch wskaźnikach. No i teraz jeśli mamy taką sytuację, że on nam dostarcza wskaźnik, jego zachowanie jest odpowiednie, no to mamy idealną sytuację. To jest pracownik, którego powinniśmy dopieszczać na wszelkie możliwe sposoby, ale też dawać mu możliwość rozwoju.
Ale możemy mieć też taką sytuację, kiedy ktoś nie dostarcza wyników, ale ma odpowiednią postawę. No to wtedy wiadomo, że należy się skupić na dostarczeniu mu wiedzy i umiejętności. Natomiast sytuacja, kiedy mamy wyniki, a kiedy mamy nieodpowiednią postawę, to jest ta sytuacja, w której my powinniśmy się skupić na wskaźnikach behawioralnych, czyli takim określeniu zachowań, które są pożądane, aby pracownik miał szansę je wdrożyć no i z czasem nauczyć się ich.
BŻ: Tak, tak, faktycznie, bo sama nazwa wskaźniki behawioralne pokazuje nam, że my mamy nie oceniać cech osobowości pracownika, nie mamy oceniać jego… Sama nazwa wskazuje nam, że mamy nie oceniać cech osobowości pracownika, typu jesteś taki, śmaki, owaki, tylko że mamy opisać zachowania, które on prezentuje albo te, których nie ma, a są wśród zachowań pożądanych i to o zachowaniach, czyli o faktach, podczas tej rozmowy rozmawiać. I to, co też jest tutaj istotne w przypadku wskaźników behawioralnych, czyli tych, powiedzmy sobie, listy zachowań pożądanych versus lista zachowań niepożądanych, to kiedy my poddajemy je ocenie, to oczywiście wcześniej, dużo wcześniej przed tym procesem oceny pracownik musi wiedzieć, że takie wskaźniki będą oceniane. Czyli to nie może być dla niego niespodzianką, czy dla niego, dla niej niespodzianką dopiero w procesie oceny, że ojej, nie wiedziałem o tym, że będzie oceniane też to konkretne zachowanie.
Myślę, że to jest taki standard przy ocenie w ogóle, że jeżeli kogoś za coś oceniamy, coś oceniamy w jakiś wynik jego pracy, efekt, to ta osoba musi o tym wiedzieć wcześniej, żeby mieć szansę na to wpływać. To musi być czytelne, transparentne, zrozumiałe dla obu stron. Natomiast Aga, Ty powiedziałaś coś takiego o ocenie wyników, powiedziałaś o tych wskaźnikach behawioralnych.
Ja chciałem Cię zapytać, czy za każdym razem możemy powiedzieć, że jeżeli ktoś ma wysokie wyniki, na przykład wysokie wyniki, jest to osoba, która zarządza zespołem, załóżmy, handlowym, ten zespół ma wysokie wyniki, czyli w ogóle dobrze sprzedaje cały dział, to czy możemy powiedzieć, że to oznacza, że ta osoba ma wysokie kompetencje menedżerskie w takim razie? Czy wyniki zawsze równa się kompetencje?
AD: No właśnie jest taka pokusa, myślę, u wielu osób, żeby stwierdzić, o, no to mamy świetnego menedżera, skoro jego zespół dostarcza takich wyników. Jednocześnie warto mieć świadomość tego, że za tymi świetnymi wynikami może stać wiele różnych czynników. Niekoniecznie muszą to być wysokie kompetencje menedżerskie.
Więc taka ocena tych kompetencji menedżerskich może być co najmniej nierzetelna, po prostu nietrafiona. Może się okazać, że pominiemy wiele poważnych problemów, które później z czasem zaczną po prostu nam doskwierać. I tutaj może być przykład jednej z firm, z którymi współpracowałam, gdzie rzeczywiście zespół dostarczał świetnych wyników.
Wyglądało na to, że szef ma świetne kompetencje menedżerskie, natomiast kiedy się temu bliżej przyjrzeliśmy, okazało się, że po prostu ci pracownicy są bardzo zaangażowani, ci pracownicy mają dużą motywację do pracy, no a szef jest takim szefem trochę nieobecnym. Po prostu go nie ma, on im nie przeszkadza, ale też ich nie wspiera. To jest takie ryzyko.
Oczywiście na ten moment to działa i przynosi efekty, natomiast istnieje ryzyko, że w pewnym momencie ci pracownicy zwyczajnie się wypalą i będą potrzebowali wsparcia, a tego wsparcia nie będzie.
BŻ: Przypominam jeszcze sytuację od innego klienta, gdzie też tam się pojawił nowy menedżer. Ten menedżer miał oceniać kompetencje pracowników, on przyszedł w połowie roku, ocena była roczna, chyba w okolicy stycznia się rozpoczynała i po prostu oceniał te kompetencje na podstawie wyników, bo uważał, że za wiele nie jest w stanie więcej zrobić i pamiętam, że miał zespół rozproszony po całej Polsce i kierując się wynikami zrobił tak naprawdę dużą krzywdę i zespołowi, ale też sobie na przyszłe kolejne lata, dlatego że oceniał po wynikach nie zdając sobie sprawy i nie rozumiejąc jeszcze czym różnią się te regiony.
Okazało się, pamiętam, że tam było porównanie Wrocławia do Rzeszowa i okazało się, że jeden z tych regionów jest po prostu w tej konkretnej branży o wiele łatwiejszy, żeby zrobić tam wynik, bo jest mniejsza konkurencja, bardziej się stawia na relacje i po prostu jak już tego klienta masz, to on od ciebie kupuje, a z kolei w tej drugiej części Polski było to bardzo trudne i handlowcy musieli się o wiele bardziej napracować, żeby osiągnąć jakiś wynik i tam był taki, wiesz, ten czerwony ocean pełen krwistych piranii, które po prostu tam rozszarpują konkurencyjnie rynek i właśnie to była taka ocena powierzchowna, może troszeczkę nie z winy tej osoby, albo ta osoba trochę przyjęła sobie taki właśnie pomysł na oceny, ale pamiętam, bo rozmawiałem z tym menadżerem i potem z pracownikami, a potem po roku znowu z tym menadżerem przy ocenie i on właśnie po roku dostał informacje zwrotne od pracowników, że oni się poczuli bardzo skrzywdzeni, dlatego że nawet nie zdawał sobie sprawy z tego, ile oni musieli wykonać wizyt, telefonów, rozpoznania rynku, żeby zdobyć klientów w tym regionie, w którym to było tak trudne.
AD: Ale zobacz, jaka tutaj jest też jeszcze pokusa, żeby tych pracowników, którzy pracują w tym łatwiejszym regionie, oceniać jako tych bardziej kompetentnych, a tych, którzy są w tym trudniejszym regionie, gdzie mają bardziej pod górkę, jako mniej kompetentnych. I to też może być bardzo niesprawiedliwe i też może mieć poważne konsekwencje.
BŻ: No tak, między innymi związane ze spadkiem motywacji pracowników. No to taki chyba w ogóle kluczowy moment, żeby pamiętać, że rozmowa oceniająca proces oceny pracownika, czy ta rozmowa roczna, jakkolwiek sobie jej tam nie nazwiemy, no to jednak jest po to, żeby tego pracownika, tą pracowniczkę zmotywować, żeby ta osoba wiedziała, co jest okej, co ewentualnie można poprawić. I jest to moment na to, żeby wywiązała się dyskusja o tym, jak tam się współpracuje.
Zatem przykre jest, kiedy doprowadzamy do sytuacji, w której nasza ocena pracowniczaocena pracownicza to formalny proces, którego celem jest wsparcie rozwoju pracownika. Przełożony dokonuje oceny pracownika regularnie (co kwartał, pół roku lub rok). Bierze w niej pod uwagę wyniki i efekty… More, zamiast przynieść pozytywne skutki w postaci większej motywacji, przynosi no właśnie ten spadek motywacji u pracownika. Okej, to gdybyśmy to jakoś podsumowali, to na co w takim razie pracodawcy powinni zwracać uwagę przy wyborze wskaźników behawioralnych?
AD: Przede wszystkim te wskaźniki behawioralne muszą być adekwatne do tego, co pracownik robi. Nie miałoby większego sensu zwracanie uwagi na na przykład kompetencje taką jak umiejętności handlowe, w momencie, kiedy oceniamy na przykład kogoś, kto pracuje w księgowości i w ogóle nie ma styczności, w ogóle nie sprzedaje. Tutaj te kompetencje, które będą ważne dla tej roli, będą zupełnie inne. I to wydaje się oczywiste.
Akurat ten przykład też jest taki ewidentny. Ale warto sobie też przejrzeć te kompetencje, które my oceniamy pod tym kątem, czy faktycznie ten pracownik ma szansę tą kompetencją się wykazać w swoich zadaniach. Jeśli nie, to znaczy, że najlepiej byłoby tą kompetencję po prostu usunąć ze listy.
Więc myślę, że to jest taka najważniejsza rzecz.
Druga rzecz, która też jest ważna w mojej ocenie, to zwrócenie uwagi na to, w jakiej sytuacji aktualnie znajduje się organizacja. Ponieważ organizacje często przechodzą, nawet w dzisiejszym świecie VUCA, przechodzą właściwie non-stop zmiany. I te zmiany często wymuszają na pracownikach konkretne zachowania, czy konkretną zmianę zachowania, konkretną zmianę działania. My możemy te zmiany w jakiś sposób, możemy nimi nawigować. Również przez to, że przedstawiamy pracownikom to, jakie kompetencje będą potrzebne, czy jakie kompetencje są wymagane, żeby ta zmiana mogła zaistnieć, albo żebyśmy odnieśli sukces w tej zmianie.
Na przykład, jeśli firma postanawia zwiększyć swoją widoczność na przykład w internecie, no to w tym momencie będą wymagane od pracowników konkretne zachowania. Na przykład nagrywanie chociażby materiałów wideo, które będą zamieszczane na profilach w mediach społecznościowych. To będzie się wiązało znowu z kolejnymi kompetencjami.
Czyli ten pracownik na przykład powinien mieć dobrą dykcję, albo wyraźnie się wypowiadać, budować krótkie, jasne komunikaty. Czyli tych kompetencji tutaj może być cały szereg. Dlatego warto też wziąć pod uwagę to, w jakim kontekście organizacja się znajduje i jak te kompetencje mogą pomóc organizacji w tym konkretnym kontekście.
BŻ: Tak, ale to też jest ważne, żeby wspomnieć, że nie możemy zmieniać zakresu kompetencji, które oceniamy co roku, prawda? Czyli musimy mieć pewien stały zakres, przynajmniej jakiś taki przewidywalny i powtarzalny dla pracowników, żeby to było dla nich zrozumiałe, że w przyszłym roku będą oceniani za coś podobnego jak w tym roku. Ale myślę sobie, że to też dotyczy, jak powiedziałaś o tym występowaniu przed kamerą, to pomyślałem sobie, że to też dotyczy samych zachowań, których oczekujemy w danej kompetencji.
AD: Kiedy ja mówię, że wskaźnikiem behawioralnym będzie na przykład umiejętność budowania zespołu, ja tego nie zobaczę w zachowaniu.
I o to chodzi nam, żeby te wskaźniki behawioralne skupiały się na konkretnych zachowaniach, czyli mówiąc o umiejętności budowania zespołu, co tutaj może być wskaźnikiem behawioralnym?
BŻ: Na przykład umiejętność prowadzenia spotkań zespołu.
AD: Albo na przykład regularne prowadzenie spotkań zespołu.
BŻ: Tak, albo na przykład dobre badanie potrzeb pracowników.
AD: Unikałabym we wskaźnikach behawioralnych używania słów „dobre”, a także słowa umiejętność, bo umiejętność to jest umiejętność, a nie zachowanie. Czyli prowadzenie spotkań regularne. Warto też czasami określić, co to znaczy regularne, bo dla kogoś to będzie raz w tygodniu, a dla kogoś to będzie raz na dwa miesiące.
I przez cały rok będzie takich spotkań również regularnie. Także warto tutaj określić. Czyli to, w jaki sposób my odróżniamy tak naprawdę te wskaźniki behawioralne od kompetencji, to jest to konkretne zachowanie, działanie, które my moglibyśmy zobaczyć, które moglibyśmy nagrać na kamerę dosłownie.
Czyli możemy nagrać, że ktoś prowadzi spotkanie. Możemy nagrać to na kamerę czy na mikrofon na przykład, że szefowa lub szef udziela feedbacku pracownikowi.
BŻ: Albo pyta o potrzeby na przykład.
AD: Albo pyta o potrzeby. Nie będziemy w stanie określić, czy ma tą umiejętność, nagrywając to, nie będziemy w stanie określić, czy umiejętnie to robi. Nie będziemy w stanie określić, czy robi to dobrze, bo tego nam mikrofon i kamera nie nagra.
Nagra nam samo działanie. I to wydaje mi się, że jest takie kluczowe przy budowaniu wskaźników, czy przy doborze wskaźników behawioralnych, żeby zwrócić uwagę na konkretne zachowania. I też jeszcze jedna ważna rzecz jest taka, żeby tych wskaźników nie było zbyt wiele.
Myślę, że to jest super ważne, bo kiedy pracownik do danej kompetencji dostanie, nie wiem, cały elaborat różnych wskaźników, to jemu po prostu będzie trudno, a ludzie jednak dobrze się rozwijają w momencie, kiedy te cele, które mają przed sobą postawione, jeśli nie jest ich zbyt wiele, czyli jeśli postawimy, nie wiem, 3-5 celów, które pracownik ma zrealizować, to jest szansa, że rzeczywiście w danym okresie te cele zostaną zrealizowane. Na przykład konkretne zachowania. Natomiast jeśli to będzie, nie wiem, 30 wskaźników behawioralnych, no to nie spodziewajmy się, że wszystkie będą na wysokim poziomie.
BŻ: Super. Bardzo, bardzo Ci dziękuję. Jeśli macie do nas jakieś pytania związane z oceną kompetencji, chcielibyście podzielić się wiedzą, doświadczeniem na temat tego, jak to u Was wygląda, albo jakimiś Waszymi zdarzeniami, w których mieliście wyzwanie związane z oceną jakiejś konkretnej postawy czy zachowania pracownika, to napiszcie do nas, proszę, w komentarzu.
No i oczywiście zachęcamy do tego, abyście obserwowali nasz profil Spotify. Zasubskrybujcie, proszę.
AD: Jakie trudne słowo, nie?
BŻ: Tak, zasubskrybujcie nasz kanał i oceńcie go, a także proszę podajcie dalej, jeśli znacie osoby, którym uważacie, że mogłaby się przydać taka wiedza.
