Jak nie wpaść w pułapkę oceniania? Przykłady wpadek przy ocenie pracowników.

Podcast „Wyzwania Zarządzania” – transkrybcja odcinka

Sezon 1, odcinek 2

Beata Adamczyk-Nowak. Bruno Żółtowski. W tym odcinku rozmawiamy o błędach w ocenie, z jakimi spotkaliśmy się pracując z menedżerkami i menedżerami.

Bruno Żółtowski: Cześć. Witamy w drugim odcinku cyklu o ocenie pracowniczej. Dzisiaj rozmawiamy o tym, jakie błędy spotkaliśmy w naszej pracy pracując z menedżerkami i menedżerami.

No i trochę porozmawiamy o przykładach tego, z czym się spotkaliśmy. Becia, opowiedz proszę o jakimś błędzie, który najbardziej Cię zaskoczył w Twojej pracy trenerskiej.

Beata Adamczyk-Nowak: Wiesz, to jest takie fajne, kiedy słuchasz jakiejś sytuacji albo widzisz tę sytuację, albo ktoś Ci opowiada o nich i Ty wiesz, gdzie ten ktoś popełnił błąd.

O wiele trudniej jest dostrzec ten błąd, kiedy samemu się go właśnie popełnia i być świadomym. Ja pamiętam takie szkolenie, na którym byłam uczestnikiem, właściwie trochę obserwatorem, bo byłam trenerem wewnętrznym, natomiast uczestnikami szkolenia byli dyrektorzy, kierownicy bardzo dużej firmy. No i osoba prowadząca szkolenie z oceniania wprowadziła taki element właśnie pewnych reguł, którymi należy się kierować w ocenie i zaczęła mówić o tym, że każdy z tych dyrektorów, każdy z tych kierowników powinien w ocenie kierować się krzywą Gaussa, rozkładem normalnym.

Co to oznacza? Oznacza to, że ocena powinna być skalibrowana tak, żeby była dopasowana do tego rozkładu normalnego. Więc najpierw zrobiłam duże oczy, myśląc o tym, że chyba coś źle zrozumiałam, no bo rozumiem, że w prawie sześciotysięcznej organizacji oczywiście te oceny docelowo będą pewnie rozkładały się zgodnie z tą krzywą dzwonową. No, ale okazało się, że nie, pan usilnie tłumaczył, że w każdym zespole, nawet takim małym,  rozkład ocen powinien być zgodny z rozkładem normalnym.

Było to dla mnie tak szokujące, że pierwsze co zrobiłam to poszłam do mojej przełożonej mówiąc o tym, czy na pewno w ten sposób uczymy menedżerów tej organizacji robić ocenę, no bo to z założenia nie będzie rzetelna ocena, nie wyobrażam sobie w sześcioosobowym zespole dopasować tych ocen do jakiegoś totalnie niby rzetelnego, ale jednak abstrakcyjnego do tej grupy, do tej liczebności, kryterium jakim jest rozkład normalny. Więc to naprawdę było szokujące.

BŻ: A czy mogłabyś powiedzieć czym jest rozkład normalny dla tych z nas, którzy nie pamiętają?

BAN: Rozkład normalny to jest rozkład, może być ocen np. pracowniczych albo jakiejś cechy, którą mamy np. ekstra – introwersja. To też jest raczej na dwóch biegunach. No i okazuje się, że gdybyśmy wzięli całe społeczeństwo albo bardzo dużą grupę ludzi i zmierzyli natężenie tych cech, no to okazałoby się, że najwięcej tych osób będzie w środku, czyli raczej ambiwertycy, nieliczna tylko grupa będzie skrajnych introwertyków i skrajnych ekstrawertyków.

No i teraz każemy menedżerom dopasować oceny tak, żeby cała ta ich grupa, cały zespół rozkładał się zgodnie z tym rozkładem normalnym. Czyli oni już wiedzą na początku, że muszą mieć kilka osób albo przynajmniej jedną osobę, która będzie miała najniższą ocenę, jedną osobę, która będzie miała najwyższą ocenę, a reszta to są tacy średniacy. Więc to jest przeciwskuteczna rada dla menedżerów. Tak na pewno nie powinno być, bo to nie będzie rzetelna ocena.

BŻ: No tak, ale ja spotykam się czasami z organizacjami, które w ten sposób narzucają swoim menedżerom, menedżerkom sposób oceniania, jakby twierdząc, że to jest ich metoda na to, żeby menedżerowie nie zawyżali ocen swoich zespołów, bo kiedy znowu patrzą na wyniki z całej organizacji, to wychodzi o to, że mamy tutaj w organizacji samych czwórkowych, czy piątkowych, czy szóstkowych pracowników, a przecież wyniki, no chociażby nie wiem, efektywności pracy, czy jakieś tam sprzedażowe, czy jakieś wskaźniki produkcyjne wcale na to nie wskazują, że zatrudniamy same orły. To jest zawsze problem dla mnie, kiedy słyszę, że w organizacji jest właśnie takie oczekiwanie. No i muszę przyznać, że już się z tym parę razy spotkałem.

Wiem, że to jest też bardzo krzywdzące, bo menedżerowie na szkoleniach z kolei u mnie mówią, że oni muszą się wręcz umówić ze swoim pracownikiem. „Słuchaj, wiesz, że w naszym zespole są bardzo wysoko rozwinięci kompetencyjnie pracownicy, ale niestety co kwartał muszę pokazać, że któryś z was jest najniższy, najsłabszy, dlatego w tym kwartale to będziesz ty. Sorry.”

No w ogóle totalne wypaczenie idei.

BAN: No strasznie to smutne, bo skoro tak jest, że rzeczywiście te oceny są zawyżane i biorąc pod uwagę organizację, która ma trzy tysiące pracowników i te oceny nie rozkładają się zgodnie z rozkładem normalnym, to po prostu trzeba się zastanowić, dlaczego tak jest. Na pewno nie dlatego, że nie zostało wprowadzone kryterium skalibruj to z rozkładem normalnym.

BŻ: W każdym zespole.

BAN: Dokładnie.

BŻ: Absurd faktycznie.

Czyli tak naprawdę podstawowy wniosek jaki można z tego błędu wyciągnąć to taki słyszę, żeby oceniając pracowników skupić się na ocenie rzeczywistych ich kompetencji. Pod tym kątem, pod tym kryterium, w jakim te kompetencje są nam niezbędne do pracy, natomiast nie kierować się żadnymi absurdalnymi z góry założonymi założeniami, jeśli mogę tak powiedzieć.

Okej, wiem, że w następnym odcinku będziemy rozmawiać o tym, w jaki sposób faktycznie dobierać kryteria, czy czym się kierować, czyli trochę więcej o wskaźnikach do oceny, ale kiedy już teraz wspomniałem to hasło wskaźnik, to przychodzi mi do głowy taka sytuacja z tego roku w jednej z organizacji. Pojawił się błąd w ocenie, który polegał na tym, że liderka, team liderka zespołu została nisko oceniona w skali trzystopniowej jako nie spełnia oczekiwań w takim kryterium jak współpraca w zespole i poczuła się bardzo negatywnie i niesprawiedliwie oceniona.

Jej menedżer był zaskoczony tym jej zaskoczeniem, jej reakcją. Rozmawiałem niezależnie z nim i z nią na temat tej oceny i co się okazało? Okazało się, że menedżer zaznaczył jej, że w tym właśnie kryterium nie spełnia oczekiwań co do współpracy w zespole. To chodziło mu o to, że ona ma współpracować z innymi team liderami i team liderkami i zdarza jej się odmawiać im pomocy wtedy, kiedy oni proszą, żeby na przykład poprowadziła szkolenie, właściwie fragment szkolenia, dla nowo zatrudnionych pracowników do ich teamów. A ona akurat jest jedną z najbardziej doświadczonych w tym zespole team liderów osób, która szkoli z jakichś tam modułów związanych z SOP-em. No i nie czuje się, jakby nie chce być osobą, która za każdym razem prowadzi szkolenia dla nowo wdrażanych pracowników, szczególnie, że tych pracowników jest tam bardzo dużo. Jest wysoka rotacja na tych stanowiskach, co powoduje, że ona praktycznie, może nie w każdym tygodniu, ale kilka razy w miesiącu albo więcej niż 10 razy w kwartale musiałaby takie moduły szkoleniowe prowadzić. Natomiast z kolei ona uważa, że wykazuje się bardzo wysoką współpracą w zespole team liderów, ponieważ kiedy na przykład właśnie pojawia się zwolnienie w którymś z tych zespołów i po prostu brakuje rąk do pracy, to ona potrafi ze swojego najlepiej funkcjonującego zespołu, który jest najwyżej oceniany w tej organizacji, potrafi oddać czasami nawet dwie osoby, nawet na cały tydzień.

Czyli po prostu powoduje, że jej zespół musi bardziej pracować w takich zwartych szykach, dlatego, że ona nagle na tydzień traci dwie osoby, które oddaje właśnie do innych teamów, ponieważ tam brakuje pracowników. I ona uważa, że daje z siebie bardzo dużo, a szef zupełnie tego nie docenił właśnie w tym kryterium współpraca w zespole, ocenił nisko. I to było dla mnie takie zaskakujące, kiedy tego doświadczyłem w rozmowie najpierw z nią, a potem z nim, ponieważ okazało się, że człowiek, menadżer, wystawił ocenę, wysłał ją, a właściwie po prostu jakby wpuścił ją do tego ich systemu już jako zaakceptowaną i liderka ją zobaczyła na swoim profilu, nie tłumacząc, nie uzasadniając, co on rozumie poprzez tę współpracę z zespołem liderów.

No i już w ogóle sam fakt, że jakby zaakceptował tę ocenę wcześniej, nie dając tego feedbacku, nie prowadząc rozmowy oceniającej, no też nie było najbardziej poprawne w tej sytuacji. Oczywiście realia biznesowe są takie, że nie zawsze mamy czas od razu przeprowadzić tą rozmowę, a tam pewnie HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More cisnął, że już trzeba zaakceptować i wysłać oceny. No ale to była bardzo nieprzyjemna sytuacja i właśnie nawet dotknęło to rozmowy właśnie z psychologiem biznesu, bo tam się z tego urodził taki konfliktRóżnica poglądów, interesów lub celów między dwoma lub więcej osobami. W zarządzaniu ludźmi ważne jest umiejętne zarządzanie konfliktami, aby nie negatywnie wpływały one na pracę zespołu…. More.

I to było dla mnie zaskakujące, że można kogoś ocenić poniżej oczekiwań, nie mówiąc o swoich oczekiwaniach tak naprawdę.

BAN: No właśnie taką miałam refleksję, że z tego co mówisz, to te oczekiwania były bardzo wysokie, ale też każda ze stron inaczej rozumiała, co to znaczy współpraca w zespole. Mi się przypomniała taka sytuacja ze szkolenia też.

To co prawda nie dotyczyło oceny, ale właśnie takich oczekiwań, kiedy to zespół menedżerów, menedżerce, która zajmowała się zespołem handlowym, zarzucił, że ona nie pomaga swoim handlowcom, którzy wyjeżdżają na targi i nie chce ich wozić na lotnisko, tylko wyręcza się innymi osobami w firmie. I to było piękne, kiedy ta menedżerka zareagowała i mówi „słuchajcie, ja jestem na stanowisku dyrektora ds. handlowych, sami wiecie mniej więcej ile zarabiam, bo wy też jesteście menedżerami, wiecie ile kosztuje taki pracownik.

Jak wy sobie to wyobrażacie, że ja 6 godzin ze swojej pracy poświęcę na to, żeby być kierowcą dla swoich pracowników i zawiozę ich na lotnisko do Krakowa? To jest przecież absurdalne.” No i słuchajcie, doświadczony zespół menedżerów, naprawdę zrobili wielkie oczy, bo właśnie kierowali się zupełnie czymś innym. Przykleili jej taką łatkę osoby niechętnej do pomocy, że nie chce pomóc swoim handlowcom, tylko ktoś inny to robi, nie biorąc pod uwagę takich obiektywnych kryteriów, czy to rzeczywiście ma sens.

Także rzeczywiście często te oczekiwania, które nie są wyrażone, określone też co my rozumiemy pod tym pojęciem współpraca, pomoc, zarządzanie zespołem handlowców, który jedzie na targi, no to z tego wychodzą właśnie takie niesprawiedliwe oceny.

Wspomniałeś o tym, że czasem jest to tak robione na szybko, że tu HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More ciśnie, żeby ta ocena była już wystawiona i brakuje tego czasu na rozmowę. Z Agnieszką też o tym dużo ostatnio rozmawiałyśmy i pewnie jeszcze niejeden podcast będzie na ten temat.

To też byłam świadkiem takiej sytuacji podczas szkolenia z oceny pracowniczej, które prowadziłam najpierw dla kadry menedżerskiej, a potem dla pracowników, którzy mieli się przygotować do tej oceny. Pamiętam jak jedna z dyrektorek przygotowując się do scenki, którą miała odegrać z jakimś innym kolegą z pracy (ta scenka miała dotyczyć przekazania feedbacku po ocenie) wprowadzała nas z jakim pracownikiem będzie rozmawiać.

Mówi, że to jest bardzo doświadczony pracownik, kieruje niewielkim zespołem, że zawsze można nim polegać, świetnie prowadzi też ten zespół, jest taki skrupulatny, ale ostatnio trochę jej się zepsuł. Jeszcze dopytałam, co to znaczy, że się zepsuł. Ona mówi, „wiesz Beata, to jest tak, że on mi każdego miesiąca musi przygotować trzy raporty.

Ja te raporty potrzebuję na koniec kwartału, bo z nich robię sprawozdanie do zarządu. Przez ostatnie dwa miesiące on mi wysłał tylko po jednym takim raporcie. Nie wiem, co się stało, ale po prostu jest nierzetelny, nie wywiązuje się ze swoich obowiązków.”

Potem przeszliśmy do scenki, jakby pominęłam trochę te informacje, słuchając tego, w jaki sposób ta osoba radzi sobie z przekazywaniem informacji zwrotnej, ale ta sytuacja powróciła na kolejnym szkoleniu, które było już skierowane do pracowników. Siedzimy sobie, rozmawiamy o tym, jak się przygotować do oceny, do samooceny i rozmowy ze swoim przełożonym. Jeden z tych uczestników mówi tak, „słuchajcie ludzie, a nie macie czasem takiego wrażenia, że czasami w tej robocie robimy zupełnie bezsensowne rzeczy?” Oczywiście wszyscy się gremialnie zgodzili.

„Ktoś nie ma takich sytuacji w pracy, że wydaje mu się, że coś jest bezsensowe? Ja sobie ostatnio zrobiłem taki eksperyment. Ja każdego miesiąca mojej szefowej wysyłam trzy raporty.

No i robię tak, odkąd tutaj pracuję. Ale ja nie przypominam sobie żadnej takiej sytuacji, gdzie ona by mi napisała dzięki, cześć, dostałam, albo żeby mi powiedziała, do czego to potrzebuję. Też nie zgłosiła mi żadnych uwag, że coś źle robię.

Więc stwierdziłem, że może to jest bez sensu. Więc zrobiłem sobie taki eksperyment i przez ostatnie dwa miesiące wysłałem jej tylko po jednym raporcie.

I wiecie, co się stało?” No i wszyscy tacy zaciekawieni. „No co się stało? Co się stało?”

„Nic. Po prostu zero reakcji. Naprawdę w tej robocie jest tak, że robimy rzeczy bezsensowne.”

No i przypomniałam sobie wtedy tę scenkę, którą odegrała ta pani.

I tam było może błędów. Po pierwsze to, że oczywiście oceniła na podstawie faktów. Nie dostała tych raportów.

Ale kompletnie nie interesowały ją fakty po drugiej stronie. Dlaczego nie zapytała tego pracownika. „Ej stary, co się dzieje? Wysyłałeś mi przez wiele lat, a teraz przestałeś.”

Także ta ocena była oparta tylko na tych faktach, które dla niej były dostępne. Ale przecież ten pracownik też miał swoją perspektywę. I no właśnie, mogli sobie bardzo szybko wyjaśnić, co się wydarzyło.

BŻ: Nawet powiedziała, że się zepsuł ostatnio. Tak mocno oceniła tę sytuację.

BAN: I to naprawdę w tej scence pokazywało, że ona bardzo się kieruje tym, że on się zepsuł.

Że pokazuje, czego nie robi. W czym ma trochę gorsze wyniki. Widać było, że ta sytuacja wpłynęła na to, że ona już go trochę gorzej postrzega niż wcześniej.

Nie wiem jaką miał ocenę rok wcześniej. Ale przypominając sobie tę scenkę, to słyszałam to, co wychodzi mu gorzej niż wcześniej. Więc z jednej strony takie kierowanie się ostatnimi wynikami, czy jakimiś ostatnimi zdarzeniami – jest to na pewno błąd. My często sobie po prostu nie zdajemy z tego sprawy, że gdzieś tam jesteśmy osadzeni w jakiejś sytuacji i ona na nas tak wpływa.

No i że ta ocena też, ta uogólniona ocena, czy to jedno zdarzenie spowodowało to, czy może wpłynęło to na ocenę tych innych kryteriów, gdzie też ta menedżerka dostrzegła jakiejś braki czy niedociągnięcia.

BŻ: Ale popatrz, jakie to jeszcze konsekwencje dalsze wywołało, kiedy pracownik pomyślał, że robimy tu rzeczy bez sensu. Jak to też wpłynęło na jego motywację.

A pewnie on się tak chętnie z szefową już tym by nie podzielił. Że wiesz, uważam, że robimy bez sensu rzeczy, bo zrobiłem eksperyment i widzę, że pisałem raporty tylko do szuflady.

BAN: Tak, tak. O tym też ostatnio z Agnieszką rozmawiałam. Że brak tego codziennego feedbacku. Przecież po pierwszym razie można było zareagować i powiedzieć, słuchaj, wysłałeś mi jeden raport, co się stało.

No tutaj tego zabrakło. Czekała dwa miesiące, nie wiem czy i trzy by nie poczekała, zanim ten pracownik dowiedział się, że ona nie jest z tego zadowolona, że dostaje tylko jeden raport.

BŻ: Przypomniało mi to pewną taką historię. Jak użyłaś słowa, że ten pracownik się zepsuł, to przypomniało mi to historię, którą opowiadała mi uczestniczka jednego ze szkoleń menedżerskich, pracująca w pewnej instytucji badawczej, tak sobie to nazwijmy, w Polsce.

Jej przełożony też ją potraktował podobną oceną. Mianowicie wyglądała sytuacja tak, że ta osoba miała ponad 20 lat doświadczenia jako ekspertka takiego merytorycznego w wykonywaniu swojego zawodu i została, jako bardzo wysoko oceniany pracownik, awansowana na stanowisko kierownicze. Po pierwszym roku zarządzania innymi swoimi kolegami, którzy wcześniej byli kolegami z zespołu, a teraz stali się jej zespołem, jej pracownikami, została zaproszona na rozmowę roczną przez przełożonego, który jej powiedział, że jest niezadowolony, ponieważ stracił bardzo dobrego pracownika eksperta, a zyskał bardzo przeciętną kierowniczkę.

Taki tekst na podsumowanie, na starcie raczej nie zachęca do zagłębienia się w tą rozmowę, tylko od razu dystansuje. No ale jednak pani tutaj była dociekliwa i dopytała o co chodzi, no i okazało się, że jej przełożony, teraz już opowiem tak ogólnie, bez wchodzenia w szczegóły, jej przełożony miał takie wyobrażenie, że skoro ona jest tak doświadczona, jest tak świetną ekspertką i zawsze może na nią liczyć i pracuje szybko i efektywnie, no to, że na nowym stanowisku będzie odzwierciedlała te same zachowania. Że nie będzie błędów, porażek, że nie będzie rozkminiała, dzieliła włosów na czworo, tylko po prostu działała, osiągała wyniki, że będzie skuteczna. I był bardzo rozczarowany, kiedy okazało się, że ona się mierzy z tym, z czym mierzy się właściwie każdy nowicjusz, czyli osoba, która dopiero rozpoczyna swoją ścieżkę zawodową w danej roli.

Ona była pierwszy raz w roli osoby zarządzającej i do tego jeszcze naprawdę zarządza bardzo doświadczonym zespołem kolegów, z którymi, wiesz, z niektórymi z nich to nawet jeszcze na studiach się kolegowali, a potem razem poszli do tej pracy. Czyli jest to generalnie trudna sytuacja zawodowa, kiedy musisz swoimi kolegami nagle tutaj zarządzać i zmienić troszeczkę tą relację. No więc tutaj ten błąd w ocenie, jaki popełnił przełożony tej instytucji, tego instytutu, polegał na niedostosowaniu tak naprawdę oczekiwań do konkretnej roli, jaką ta osoba w danym momencie pełni. Bo powinien ją oceniać jako, no i tutaj nie chcę zdradzić jej zawodu, ale nazwijmy sobie to badaczką.

Powinien ją oceniać jako badaczkę, dalej tymi kryteriami, które stosował wcześniej, kiedy wiedział, że jest doświadczona i naprawdę bardzo wysoko rozwinięta, ma kompetencje, ale powinien ją oceniać jako początkującą menedżerkę, kierowniczkę, no wiedząc o tym, że to właśnie jest jej pierwszy rok pracy.

Powiedziałaś, że częsta sytuacja w firmach, w biznesie, ale jak widać też w instytucjach, takie czasami zupełne zapomnienie o tym, że ta osoba jest w danej sytuacji, w innej roli i trzeba to po prostu adekwatnie dostosować.

BAN: I nawet ta ocena często jest adekwatna, to znaczy jeżeli rzeczywiście te kryteria są dobrze dobrane, kompetencje są dobrze rozumiane, każda ze stron rozumie je dobrze i ta ocena jest rzetelna, prawidłowa, to właśnie często to wychodzi w czasie oceny, to znaczy w czasie rozmowy, że ten ktoś jest niezadowolony.

Jak powiedzieć o tej menedżerce? No to przecież gdyby ocenił jej kompetencje menedżerskie, to pewnie miał świadomość tego, że ta osoba zaczyna. To jest okej, że jeszcze na przykład jest coś poniżej oczekiwań. Tylko zależy jak to się powie w tej rozmowie, podczas spotkania z przełożonym, że „to jest okej i ja rozumiem, że ty się jeszcze uczysz, potrzebujesz czasu”, niż powiedzieć, „słuchaj, to jest poniżej oczekiwań i ja jestem tym rozczarowany”. No to jest naprawdę dramat.

BAN: To ja mam taką sytuację z rozmowy z menedżerem, który jest bardzo, bardzo świadomy i właściwie on sam doszedł do wniosku, że popełnił błąd właśnie przy ocenie rocznej.

To jest szef programistów, ma bardzo, bardzo doświadczonego pracownika, z którym pracuje od początku. On sam sobie go zrekrutował i uważa, że to jest w ogóle jego największy sukces w pracy, że takiego pracownika sobie znalazł i ma długi staż, jest bardzo zaangażowany, chętnie dzieli się wiedzą z innymi, zawsze ma pomysły jak coś usprawnić, też chętnie dzieli się uwagami, jeśli widzi, że ktoś może ułatwić sobie pracę albo zrobić coś lepiej, także jest i bardzo dobry, jeśli chodzi o relacje, jak i tę merytoryczną część. No i oczywiście zawsze w tej ocenie ma tam zdecydowanie powyżej oczekiwań. No i ma w zespole pracownika, który pracuje niespełna rok, ale też bardzo szybko się uczy, wychodzi z inicjatywą, często się pyta, jest chętny do nowych projektów no i w sumie też był z niego bardzo zadowolony i podczas spotkań już, kiedy dawał informacje zwrotne i oceniał tych pracowników, tak się złożyło, że najpierw spotkał się z tym długoletnim pracownikiem no i ta rozmowa jak zawsze była bardzo entuzjastyczna, pojawiły się jakieś nowe pomysły, no po prostu czuli, że są partnerami i mają fajne flow.

Zaraz po tej rozmowie rozmawiał z tym najmłodszym pracownikiem, to znaczy najświeższym i mówi, że nie wie co się stało, ale z każdą chwilą tej rozmowy widział, jak ten pracownik się coraz bardziej wycofuje, coraz mniej mówi, tak gaśnie mu w oczach, kiedy to jest oczywiste, że nie może mieć tych wszystkich kompetencji na najwyższym poziomie. No, ale jednak powiedział mu, że na pewno stać go na więcej, że powinien bardziej popracować nad rozwojem swoich umiejętności, że powinien bardziej angażować się w trudne projekty, że oczekuje od niego, że będzie wychodził częściej z inicjatywą. No i ten pracownik, zamiast tak poczuć się pewnie, to czuł się coraz gorzej i on był bardzo niezadowolony. On, jako menadżer po tej rozmowie, mówi, że „co jest nie tak?”, że w sumie ten człowiek jest całkiem w porządku, że jest zadowolony z jego pracy, ale na tej rozmowie troszeczkę był rozczarowany jego zachowaniem i w sumie to nie widać było, że on jest tak zadowolony z jego pracy. Dopiero kiedy zastanowił się nad tym, co się wydarzyło, popatrzył jeszcze raz na te oceny, no przecież to było okej, że spełnia oczekiwania, to jest jego najczęstsza ocena, na pewno nie jest powyżej, ale on ma jeszcze czas na to, żeby się rozwinąć. No i właśnie pomyślał, że prawdopodobnie ta bardzo entuzjastyczna rozmowa, którą przeprowadził z tym długoletnim pracownikiem, gdzie on ma właściwie w każdej kompetencji powyżej oczekiwań, to musiała wpłynąć na to, że ten kontrast pomiędzy tym młodym, świeżakiem był tak duży, że w efekcie chyba pokazał mu, że nie jest za bardzo zadowolony z jego pracy.

BŻ: Ale też fajnie, że się zorientował, że w ogóle to, co teraz powiedziałeś, to myślę sobie, wow, fajnie, że zadał sobie to pytanie, że już wiele osób już ucieszyłoby się, dobra, sprawa odhaczona, mam na rok, czy tam na ileś miesięcy z głowy i biegnę do następnej oceny.

BAN:Tak, i potem by powiedział, pracownik się zepsuł.

BŻ: No właśnie, pracownik się zepsuł, albo coś tam było nie tak, ale nie wiem, minie mu, nie?

Fajnie, fajnie. Z jednej strony mówisz o błędzie, o tym takim błędzie kontrastu, a z drugiej strony jednak miło słyszeć o tym, że spotkałaś właśnie osobę, która się zastanawia nad tym, dlaczego pracownik tak, a nie inaczej się zachował.

To ja jeszcze jeden błąd w ocenie chciałem przytoczyć już na koniec.

Zabawna w sumie sytuacja, która się wydarzyła niedawno na szkoleniu. Siedzi sobie osoba, która zarządza zespołem, młodym zespołem, tam są też osoby z pokolenia Z w pewnym ministerstwie i mówi do mnie tak, że nie wie dlaczego młoda pracowniczka się obraziła w trakcie rozmowy oceniającej, ponieważ przełożona jej tylko po prostu powiedziała, że ma zacząć się przyzwoicie ubierać, że w pracy tutaj w tej instytucji, która jest ważna i poważna należy dostosować się strojem. Tam jeszcze tylko nadmienię, że to ministerstwo nie ma akurat takiego oficjalnie przyjętego dreskodu.

Natomiast pani powiedziała, że ja tylko poproszę o przyzwoity strój. No i jaki mamy tutaj błąd? Na pewno kilka. Po pierwsze to jest taki ogólnik w ocenie, bo nie wiadomo co dla kogo jest przyzwoite, czyli takie ocenianie też trochę przez pryzmat własnych wartości.

Druga sprawa to podczas wdrożenia, jeżeli nie macie oficjalnie przyjętego dreskodu, ale uważasz, czy jest to ogólnie przyjęta zasada, że jakoś się powinniśmy albo nie powinniśmy ubierać, to nie zakładaj, że coś jest w powszechnie przyjętych konwenansach i że to jest oczywiste, szczególnie jeżeli masz młode pokolenia, dla których wcale to nie musi być takie oczywiste. Czyli po prostu podczas wdrożenia uprzeć o tym albo powiedz, jak sobie wyobrażasz, jakich rzeczy nie powinno się tutaj ubierać do pracy, czy tam chodziło o to, że za dużo jest odsłoniętych części ciała. Przede wszystkim jeżeli komuś mówię, że ma zacząć się przyzwoicie ubierać, no to jest oczywiste, że w domyśle ubiera się nieprzyzwoicie, czyli jest ten element oceniający. Oceniający w ocenie, czyli niby wszystko okej, ale właściwie to wcale nie okej, no bo to jest oceniający człowieka, nie? Jeszcze przyzwoitości, czyli takie wartościująca jest bardzo ta ocena, niezwiązana z kompetencjami tej osoby, no bo przecież z tego, co wiem, ta osoba nie była rzeczniczką prasową ministerstwa, tylko jej strój tutaj grał dwu- albo nawet trzeciorzędową rolę.

To też mi przyszło do głowy jako przykład takiej właśnie niedobrze przeprowadzonej oceny, która narobiła więcej szkody niż pożytku, a przecież oceniamy ludzi po to, żeby mieć z tego organizacyjne korzyści.

BAN: Każdy potrzebuje konkretów, nie ogólników.

Jeszcze mi się przypomniała jedna sytuacja, co prawda niezwiązana już z samą oceną, ale poniekąd tak, ponieważ pracownik nie dostał premii, więc to też jest jakaś ocena.

To pamiętam z sali szkoleniowej, to też było dla mnie takie szokujące, jak jedna dziewczyna właśnie mówi, że nie dostała premii, ale nie wiedziała dlaczego, więc postanowiła, że pójdzie do swojej szefowej, ponieważ już jest długoletnim pracownikiem i ma taką odwagę, żeby jednak zapytać, co jest nie tak. No i poszła i zapytała, powiedziała, że „nie dostałam w tym miesiącu premii, chciałabym zapytać, dlaczego tak się stało.” Na co szefowa jej odpowiedziała, „no słuchaj, ale pracownik z takim długim stażem, to chyba powinien wiedzieć, dlaczego.”

Dwukrotnie oberwało jej się, raz nie dostała po prostu premii, a drugi raz za to, że jest tak niesprawna intelektualnie, że nie potrafi sobie tego sama wyjaśnić.

BŻ: Ale ciekawe, czy szefowa wyszła z poczuciem zadowolenia, „ale już tutaj widzisz, jaką ripostę rzuciłam. Teraz to już niech się zastanowi nad tym, co do niej mam.”

BAN: Na pewno już drugi raz nie przyjdzie.

BŻ: Kurczę, słabe, ale to takie oldschoolowe. Oj, słabe, słabe.

No dobra, ale nie będę tutaj tak krytykować, bo sam też setki błędów popełniłem, w tym błędów w ocenie. Dzięki za tą rozmowę. Zapraszamy na kolejny odcinek.

Nie zdradzę teraz jeszcze, o czym będziemy rozmawiać. Natomiast mogę jedynie zdradzić, że to nie jest nasze ostatnie spotkanie w temacie błędów w ocenianiu.

BAN: To jest coś, co uwielbiamy robić. Wyszukiwać błędy u innych ludzi. Ale to robi każdy, nie tylko trener i ekspert.

BŻ: Bardzo wygodne jest siedzenie w studiu i opowiadanie o czyichś błędach.

Przyjemne, można się zawsze trochę powymądrzać. No dobra, moi drodzy, dobrego dnia. Dziękujemy za to, że dotrwaliście z nami do tego momentu.

Jeżeli macie jakieś pytania, albo chcielibyście się podzielić swoimi doświadczeniami w zakresie popełniania błędów w ocenie, to my chętnie wszystkie komentarze przyjmujemy. Cześć.

BAN: Cześć.