wyzwania zarządzania s1 o7
Beata Adamczyk-Nowak i Agnieszka Dunaj. W tym odcinku rozmawiamy o ocenie i budowaniu dojrzałości zawodowej pracowników. Wyzwania zarządzania.
Podcast o codziennych zmaganiach menedżerek i menedżerów.
Agnieszka Dunaj: Cześć Beata.
Beata Adamczyk-Nowak: Cześć Agnieszka.
AD: Jaki dziś temat przed nami?
BAN: A dziś będziemy rozmawiać o tym, co spotkało na pewno każdą menedżerkę i każdego menedżera, którzy mają choć trochę doświadczeń w zarządzaniu pracownikami, a mianowicie o trudnych rozmowach menedżerskich.
AD: No dobrze, to jakie to są trudne rozmowy menedżerskie?
BAN: To mogą być bardzo różne rzeczy, ale najogólniej mówiąc to takie rozmowy, które sprawiają, że czujemy się niekomfortowo, kiedy w grę zaczynają wchodzić dość silne emocje, takie jak złość, strach, poczucie zagrożenia, ale też frustracja. Mogą to być poważne rozmowy, takie ważne tematy dla pracownika albo menedżera, menedżerki. Na przykład poinformowanie o rozwiązaniu umowy, czy też przekazanie zakresu zadań, które nie należą do pracownika, czy też zmiana w organizacji, ale też taką trudną rozmową będzie udzielenie krytycznego feedbacku albo wyegzekwowanie jakichś zadań, które zostały zlecone.
A to czy rozmowa będzie uznana za trudną, zależy wyłącznie od tych osób, które w niej uczestniczą. Czyli pewnie jest tak, że im więcej tych doświadczeń i sprawności takiej w przekazywaniu trudnych informacji albo właśnie w radzeniu sobie z emocjami podczas takich rozmów, no to wcale nie musi być to trudna rozmowa.
AD: I to wydaje mi się, że to jest też ważne, że tutaj chodzi o umiejętności po obu stronach, prawda? Czyli zarówno te umiejętności po stronie menedżera, czy menedżerki, ale też po stronie pracownika, z którym rozmawiamy też, na ile on potrafi przyjmować czasami trudne informacje, jak sobie z nimi potrafi radzić.
BAN: Tak, ale może być tak, że to może być trudna rozmowa dla pracownika, ale dla menedżera oczywiście nie jakaś tam może miła rozmowa, ale wcale nie musi być trudnością. To, że pojawia się dyskomfort to nie oznacza od razu, że to jest trudna rozmowa. To są naturalne emocje.
Na ile potrafi sobie ten menedżer czy menedżerka poradzić z tym dyskomfortem i też przyjąć go, że to jest zupełnie naturalna rzecz, że kiedy nie mówimy o miłych rzeczach dla drugiej strony, to pojawia się ten dyskomfort. To wcale nie musi być dla niego trudną rozmową.
AD: Czyli w dużej mierze po prostu zależy to od tego, na ile konkretna osoba uzna, że dana rozmowa jest dla niej czy dla niego trudna. Ale idąc też dalej za tym można zobaczyć, że prowadzenie tych trudnych rozmów to jest po prostu umiejętność. A skoro tak, to można ją rozwijać, można ją doskonalić, jak każdą inną umiejętność.
No i niestety jest też tak, że nie ma innego sposobu, żeby tę umiejętność rozwijać, żeby się nauczyć prowadzić trudne rozmowy i czuć się w tych rozmowach w miarę komfortowo, o ile można w ogóle tak powiedzieć, jeśli nie będziemy ćwiczyć. A to oznacza, że musimy po prostu być w takich sytuacjach, prowadzić te trudne rozmowy, kiedy to jest konieczne. Oczywiście nie polecałabym tutaj wywoływania trudnych sytuacji, żeby poprowadzić sobie trudną rozmowę.
Myślę, że okazji nie brakuje. Ale okazji na pewno nie brakuje, więc nieunikanie przede wszystkim takich rozmów, no bo to będą też takie okazje do tego, żeby się potknąć, żeby popełniać błędy, ale też przede wszystkim, żeby się na nich uczyć. A więc to jest myślę takie ważne też, żeby o tym pamiętać, że kiedy stawiamy się w takich sytuacjach trudnych rozmów, to każda taka trudna rozmowa nas czegoś może nauczyć.
BAN: Myślę, że to jeszcze warto wspomnieć w tym momencie o jednym elemencie, bo rzeczywiście trening to jedno, ale trening poparty refleksją. Bo ja znam wiele przypadków menedżerów i menedżerek, którzy nie boją się trudnych rozmów, niechętnie, ale po prostu podejmują je, bo wiedzą, że to jest ich zadanie, żeby przekazywać czasem niemiłe informacje, trudne, ale to nie znaczy, że prowadzą je dobrze. Więc ta dbałość też o to, żeby ta rozmowa nie stała się trudna dla naszego rozmówcy, czyli dla naszego pracownika.
Oczywiście nie możemy wziąć stuprocentowej odpowiedzialności za to, jak on to przyjmie i jak sobie z tym poradzi. Niemniej jednak taka refleksja nad tym, jak coś powiedzieć jest istotna. Czyli nie wystarczy tylko trenować, trzeba trenować z tą refleksją.
AD: To jest bardzo ważne. I rzeczywiście jednocześnie z własnego doświadczenia wiem, że kiedy trzeba odbyć taką trudną rozmowę, to wiele osób, w tym oczywiście ja, ma tendencję do prokrastynacji po prostu. Czyli do takiego wyczekiwania, przenoszenia tych rozmów na ostatnią chwilę w takiej nadziei, że może problem się sam rozwiąże.
BAN: Bardzo często się pojawia takie przekonanie, że nie mam odpowiednio dużo czasu albo nie mam kiedy się przygotować albo poczekam na lepszą okoliczność, żeby porozmawiać z pracownikiem.
AD: To nie jest dobry czas.
BAN: Tak. Kiedy będzie on w lepszej formie albo ja będę w lepszej formie, kiedy będę lepiej wyspany. Naprawdę ogrom jest ograniczeń, które sobie sami nakładamy czy tych wymówek, żeby nie podejmować tych rozmów. Ale też jest to taki, kiedy ich nie podejmujemy, to dajemy taki sygnał, że coś nam na przykład nie pasuje, ale nie mówimy o tym pracownikowi.
No to trudno o to, żeby pracownik na przykład wiedział na czym nam zależy.
AD: Trudno też oczekiwać, że będzie jakaś zmiana w jego zachowaniu.
BAN: Też, ale jesteśmy tacy nietransparentni w naszym zachowaniu. Mówiłaś o tym, że wiele osób czeka, aż sami się problem rozwiąże albo to prokrastynują, po prostu wyczekują na lepszy moment. Jest to prawda.
Brené Brown w swojej książce Odwaga w przywództwie, w której opiera się na badaniach przez wiele lat menedżerów, wskazuje na 10 takich problemów kulturowych, które powodują, że organizacje gorzej funkcjonują niż mogłyby funkcjonować. No i na pierwszym miejscu podaje Unikanie trudnych rozmów. Ponad połowa menedżerów wspomina o takiej obowiązującej normie kulturowej, na mocy której rezygnuje z konfrontacji czy podejmowania trudnej rozmowy czy trudnego tematu w imię grzeczności i uprzejmości.
AD: To dodajmy może, że to często jest taka obowiązująca, aczkolwiek niepisana norma kulturowa. Czyli trudno się tego spodziewać, żeby organizacja miała to wypisane oficjalnie. Nie podejmujemy trudnych rozmów, ale gdzieś rzeczywiście jest takie oczekiwanie.
BAN: Mamy taki standard podwójny. Jeden to menedżer czy menedżerka powinni podejmować trudne tematy, no bo często one się po prostu pojawiają. A z drugiej strony właśnie bądź uprzejmy, grzeczny, nie psuj relacji, nie sprawiaj, żeby drugiemu było przykro.
No i jest taka trudność, kiedy podjąć decyzję o tym, żeby porozmawiać z pracownikiem, a kiedy odpuścić temat, bo właśnie chcemy być mili i uprzejmi.
AD: No właśnie i często to unikanie tych trudnych rozmów powoduje, że problem nie tylko nie znika, a wręcz staje się coraz poważniejszy. My jako menedżerowie też dłużej się denerwujemy przed taką rozmową. Często twierdząc, że potrzebujemy na przykład więcej czasu na to, żeby się do niej przygotować.
I tutaj akurat chciałabym zwrócić uwagę na to przygotowanie, bo ono jest rzeczywiście super ważne, żeby się przygotować do trudnej rozmowy. Mówiłyśmy o tym w jednym z poprzednich odcinków, kiedy rozmawiałyśmy o przygotowaniu się do rozmowy oceniającej. Natomiast kiedy to konieczność przygotowania staje się wymówką, to w tym momencie zaczyna to być już problematyczne.
BAN: Na pewno przygotowanie jest ważne, bo nie można sobie powiedzieć, czego się chce. Poza tym już w czasie rozmowy łatwiej nam panować nad tym, jaki chcemy cel osiągnąć i tak ją prowadzić i kontrolować, żeby rozmawiać po prostu w sposób merytoryczny. No i też łatwiej zapanować nad swoimi emocjami, bo kiedy się przygotowujemy, to też jesteśmy w stanie przewidzieć, jak pracownik się zachowa, szczególnie jeśli go znamy.
No i zaplanować, co my możemy w tej sytuacji zrobić. Kiedy sobie to zaplanujemy, to łatwiej to po prostu wykonać już w czasie rozmowy. Najgorzej z trudnymi tematami iść na żywioł, bo wtedy kompletnie nie wiemy, w którą stronę to pójdzie.
Możemy być zaskoczeni, bo jest przecież ta druga strona. No i po prostu poradzimy sobie gorzej, więc jak najbardziej przygotowanie jest potrzebne. No i tu poruszyłyśmy taki temat pierwszy, który warto omówić, który powoduje, że rozmowy są trudne, a mianowicie reakcje pracowników.
Nie zawsze jesteśmy w stanie je przewidzieć, ale tak jak powiedziałam wcześniej, jeżeli znamy pracownika, to możemy się ich spodziewać. Czasami to spodziewanie się też powoduje, że powstrzymujemy się przed rozmową, ale to właśnie nie powinno powstrzymywać nas, tylko powinniśmy pomyśleć, no to co mogę z tym zrobić w czasie rozmowy. Aga, tobie przychodzą do głowy jakieś reakcje pracowników, które powodują, że rozmowa staje się trudna?
AD: Całe mnóstwo. Szczerze mówiąc naprawdę całe mnóstwo. I to zarówno z takiego swojego doświadczenia menedżerskiego, ale też ze swojego doświadczenia pracowniczego.
Ale przypominam sobie taką sytuację, kiedy będąc właśnie na stanowisku menedżerskim prowadziłam taką rozmowę z pracownikiem, który kompletnie nie przyjmował do wiadomości moich uwag. Na wszystko znajdował wymówkę. Co więcej, te wymówki były dość sensowne.
No i skutecznie zbijały mnie z tropu. Na przykład dowiadywałam się, że coś zostało źle zrobione, bo nie wyraziłam się wystarczająco jasno. Albo zleciłam jedno zadanie, a za chwilę zleciłam kolejne i pracownik po prostu uznał, że to kolejne jest bardziej priorytetowe.
Wyglądało to po prostu jak walka z ninja, z którym każdy cios spotyka się ze skutecznym unikiem i generalnie okładam powietrze. Na koniec rozmowy miałam takie poczucie, że bez sensu się czepiam. Byłam na siebie zła, bo wiedziałam, że zrobiłam coś źle, tylko nie wiedziałam co.
BAN: Ja sobie to wyobrażam. Pewnie doszła jeszcze do tego złość na pracownika, który kompletnie nie przyjmuje informacji, ale też taka frustracja i poczucie, że jesteśmy nieskuteczni, które też osłabia nas w rozmowie z pracownikiem. To jest moment, w którym do głosu dochodzą emocje, czyli totalnie przestaje działać ten system drugi, czyli mózg racjonalny.
Te emocje powodują, że mamy trudność z tym jak racjonalnie zareagować na takie zachowania pracownika. Nowe uruchamiają się reakcje obronne, wzrasta kortyzol, adrenalina i podejmowanie decyzji i myślenie logiczne nie jest wtedy naszą najsilniejszą stroną. Często w takich sytuacjach mówimy rzeczy, których potem żałujemy i po czasie dopiero przychodzi ta myśl, że mogłam to zrobić inaczej albo przecież mogłam powiedzieć to czy tamto.
AD: Bardzo często mi się to zdarza. Dokładnie jeszcze w dodatku zdarza się, że po takiej rozmowie trudno nam jest przytoczyć w ogóle jej przebieg. Wszystko co pamiętamy to są głównie emocje, to jak się czuliśmy, a nie to co zostało powiedziane.
Beata, masz jakieś sposoby na to, żeby sobie radzić w takich sytuacjach?
BAN: Może zamiast odpierać te ataki czy podawać kolejne argumenty, że mieliśmy rację i mamy rację oceniając zachowanie pracownika, to dać sobie czas na to, żeby jeszcze lepiej poznać perspektywę pracownika. Znaczy zamiast uważnić te emocje, które są, że czuję, że tutaj nie mam siły argumentu, która mogłaby przekonać mojego pracownika, widzę, że on stawia opór, ma jakieś obiekcje, zastrzeżenia, to po prostu warto się tym zaciekawić, jak on to rozumie, co stoi po tej drugiej stronie, jak on widzi tę sytuację, o której my właśnie mówimy. Ale też jakby pójść dalej, przyjąć, to jest jego perspektywa, on tak to widzi, jeżeli zarzucił nam, że nie dość jasno się wyraziliśmy zlecając mu zadanie, no okej, to już się wydarzyło, nie jesteśmy z tego powodu zadowoleni, ale zapytać się to w takim razie, czego potrzebujesz następnym razem, żeby nie doszło do takiej sytuacji, że zadanie jest niewykonane albo źle wykonane, co mogę w sobie zmienić, żebyś miał jasność, jak to zadanie ma wyglądać.
Czyli zawsze dobrym sposobem jest to, żeby zrozumieć, postarać się zrozumieć tego pracownika, to w emocjach jest trudne, bo my musimy zapomnieć o sobie i zapytać, jak to wygląda po twojej stronie. Ale taka reakcja jest szansą na to, że będziemy w ogóle mogli rozmawiać dalej i wtedy, kiedy poznamy perspektywę pracownika, to dopiero podzielić się swoją. Okej, jak ja to widzę, czego ja bym od ciebie potrzebował, czy potrzebowała w momencie, kiedy niejasno przekazuje zadanie.
AD: No tak i wtedy też trzeba jeszcze pilnować tego, żeby kiedy już ustalimy sobie pewne zasady, że zgodzimy się na przykład na to, że pracownik nam mówi za każdym razem, kiedy będzie coś dla niego niejasne, żeby też pilnować tego, żeby nie reagować nerwowo, kiedy pracownik mówi, że czegoś nie rozumie. Bo to spowoduje, że kolejnym razem będzie z tym brakiem zrozumienia się ukrywał i tak naprawdę wtedy wrócimy do punktu wyjścia.
BAN: Tak, tylko to tak łatwo powiedzieć, nie mówić z nerwami. Jeżeli czujemy, że te emocje naprawdę wzięły górę i my nie jesteśmy w stanie racjonalnie myśleć, to w tym momencie warto tę rozmowę przerwać, jakby wyjaśniając dlaczego, bo to jest taka chwila, gdzie powinniśmy skupić się jednak na sobie, wiedząc, że pod wpływem emocji nie będziemy podejmować dobrych decyzji, ani tej rozmowy dobrze nie poprowadzimy, jeśli siebie na tyle znamy. Raczej mało to jest możliwe, że w emocjach da się doprowadzić coś do końca, czy porozumieć się, więc lepiej tę rozmowę przerwać, poinformować o tym pracownika w sposób taki jak najbardziej otwarty, że słuchaj, czuję, że nie jestem w stanie teraz rozmawiać z tobą w sposób rzeczowy, potrzebuję chwili, żeby wyciszyć te emocje, żebyśmy mogli wrócić do rozmowy.
I to jest OK. Tak samo może być po drugiej stronie, kiedy widzimy, że pracownikiem targają takie emocje, że my nie jesteśmy w stanie przebić się z niczym, to też warto pokazać, jak my widzimy tę sytuację i zaproponować przerwę w tej rozmowie.
AD: Ja też sobie myślę, że to też jest trudne, kiedy już nas te emocje porwą, żeby się zatrzymać. I ja osobiście myślę, że to jest ważne, żeby identyfikować w sobie, w swoim organizmie, co się z nami dzieje w tym momencie, kiedy narasta, wzrasta nam poziom tych emocji, które mogą nas właśnie porwać. Każdy człowiek ma te pierwsze sygnały już na poziomie fizycznym w organizmie.
Czujemy na przykład uczucie w klatce piersiowej, albo pocenie się dłoni, albo zaczyna nam się jakiś ucisk w gardle. U wielu osób to różnie wygląda. Natomiast warto być takim uważnym na to, co nam mówi ciało, na temat tego, jak my się czujemy, bo to w ciele te pierwsze sygnały emocji są widoczne.
No i reagować już wtedy, kiedy te emocje w nas narastają. Kiedy już zauważymy te narastające emocje, wtedy jesteśmy w stanie podjąć taką świadomą i racjonalną decyzję, że chcemy podejść do sprawy ze spokojem. Można wtedy wziąć kilka głębszych oddechów, a następnie nazwać po prostu to, co się dzieje, ale bez takiego osądzania i bez obwiniania pracownika.
BAN: Czyli Aga, mogłaś w tej sytuacji powiedzieć, zauważyłam, że narastają we mnie emocje, które utrudniają mi prowadzenie dalszej rozmowy, ale właśnie nie mówić, że złoszczę się, kiedy nie bierzesz na siebie odpowiedzialności, bo to będzie obwinianie i osądzanie, ale właśnie powiedzenie o tych emocjach, powiedzenie, że nie jesteśmy w stanie prowadzić dalej spokojnej rozmowy. No i co ty na to, żebyśmy zrobili przerwę, jeśli faktycznie jej potrzebujemy. A jeśli nie potrzebujemy tej przerwy i możemy iść dalej, to najlepsze, co możemy zrobić, to po prostu wrócić do poziomu faktów.
Czyli nie zrobiłeś tego, rozumiem, że nie wyraziłam się jasno. Następnym razem postaram ci się przekazywać informacje w bardziej precyzyjny sposób, ale też proszę ciebie, żebyś powiedział mi, kiedy będą tobie potrzebne jakieś dodatkowe informacje.
AD: No to jest dobry sposób, bo zobacz, w takim komunikacie nie odnosimy się do swojego wrażenia, że kolega czy koleżanka nie bierze odpowiedzialności, tylko do zachowania, które jest pożądane albo nie. No i to jest dużo łatwiej zrozumieć i przyswoić, bo to jest po prostu jednoznaczne. Wiem przecież, jak wygląda pytanie, kiedy coś jest niejasne, ale branie odpowiedzialności może wyglądać rozmaicie.
BAN: Tak, a poza tym to już jest takie naprawdę grube słowo, że nie bierzesz na siebie odpowiedzialności. To jest naprawdę przytyk taki, że ciężko tutaj nie zareagować w sposób emocjonalny czy obronny. No właśnie.
O tym wspominaliście z Brunem w poprzednim odcinku, który mówił o wskaźnikach behawioralnych. Jeśli ktoś jeszcze nie odsłuchał, to zachęcamy, no bo właśnie tu jest coś bardzo dużego niebrania odpowiedzialności, a tu chodzi bardziej o pokazanie tych wskaźników behawioralnych, czyli konkretnego zachowania, które może być interpretowane jako niebranie odpowiedzialności. Aga, nie wiem jak ty, ale często też słyszę coś takiego, że to pracownicy przeżywają jakieś trudne emocje w czasie rozmów.
Bywa tak, że pracownik zaczyna krzyczeć albo płakać. I też jest tak, że menedżerki i menedżerowie niechętnie podejmują rozmowy, właśnie wiedząc, że pracownik będzie raczej prezentował takie reakcje. Jak można sobie radzić w takich sytuacjach?
AD: No to jest chyba jeszcze trudniejsza sytuacja niż kiedy to menedżera lub menedżerkę porywają emocje. Przynajmniej ja tak to odczuwam. Dla mnie to jest na pewno trudniejsze, no bo o ile mam wpływ na swoje reakcje, to jednak na reakcje drugiej strony ten wpływ jest ograniczony.
Ja mogę stwierdzić, że znam tę osobę, spodziewam się jak zareaguje, ale niestety nigdy stuprocentowej pewności nie mogę mieć. Więc to, co możemy zrobić, kiedy pracownik reaguje nadmiernie emocjonalnie, to w dużej mierze zależy od tego, jak silna to jest reakcja. Jeśli widzimy, że nasza rozmówczyni czy też nasz rozmówca wciąż jeszcze kontroluje emocje, że możliwa jest rozmowa, no to wtedy warto po prostu te emocje u drugiej osoby zauważyć, nazwać je i wyrazić swoje zrozumienie po to, żeby ta osoba poczuła wsparcie.
Na przykład mogę powiedzieć, widzę, że jest ci przykro. To zrozumiałe, w tej sytuacji czułabym się podobnie. I zobacz, jak to taki komunikat powoduje, że druga osoba czuje rzeczywiście to wsparcie, czuje, że te jej emocje są ważne, że ma prawo się tak czuć, więc ona już nie musi walczyć o to, żeby mieć prawo do tych swoich emocji.
Jednocześnie pozwalamy jej zobaczyć siebie i tę sytuację troszeczkę z dystansu.
BAN: Tak, to jest takie wyrażenie szacunku i zrozumienia dla drugiej strony, co jest bardzo ważne w prowadzeniu dialogu. My czasem, jak to mówiłyśmy wcześniej o tym, że można zaproponować przerwę, to to jest bardzo ważne, żeby wcześniej wyrazić to zrozumienie. Czyli nie mówimy tak, słuchaj, widzę, że pojawiły się u ciebie emocje, odłóżmy tę rozmowę na później, bo to może być bardzo oceniające, ale kiedy mówimy, to jest naturalne, rozumiem, że to jest dla ciebie na tyle ważne, że te emocje się pojawiły i pewnie w wielu sytuacjach miałabym podobnie, że możemy tę rozmowę przełożyć na później, kiedy po prostu będziesz…
Czy chcesz, czy potrzebujesz też, żeby się odnieść do potrzeb tej drugiej strony, prawda? Tak, tak, dać jej szansę na to, żeby mogła zdecydować o sobie.
AD: Czasem też jest nam trudno zidentyfikować, jakie emocje pojawiły się u pracownika. Jakby widzimy, że coś się z pracownikiem dzieje, że jest nieswój lub nieswoja, widzimy, że zachowuje się trochę inaczej, ale nie bardzo wiemy, z czego to wynika, ani co to konkretnie jest, więc wtedy warto po prostu zadać pytanie, jak się czujesz, kiedy o tym rozmawiamy. Z taką nadzieją i otwartością na to, co możemy usłyszeć.
BAN: Tak, to też jest taki sygnał dla drugiej strony, że jest dla nas ważna i ważna jest ta relacja, którą mamy w rozmowie. Jest jeszcze jeden taki obszar, który jest klasyfikowany jako trudne rozmowy. Bardzo często to słyszę podczas szkoleń z feedbacku menedżerskiego.
O ile łatwo, dość łatwo, menedżerom i menedżerkom mówić o zachowaniu, o jakichś konkretnych błędach, które popełnił pracownik, to bardzo trudno jest zwracać uwagę na temat zachowania, postaw, czyli czegoś takiego, co jest mniej obserwowalne, czy nie mamy na to takiego dowodu czarno na białym, że tak właśnie jest. Nie wiem, Aga, jak ty?
AD: No właśnie, dużo łatwiej jest powiedzieć, ja to z mojego doświadczenia, ale też z doświadczenia osób, z którymi współpracuję, menedżerów, z którymi w szkole, czy z którymi współpracuję podczas coachingu. Dużo łatwiej jest powiedzieć, nie uzupełniłeś, czy nie uzupełniłaś całości formularza, albo zrobiłaś, zrobiłeś merytoryczny błąd w prezentacji, niż zwrócić uwagę na niewłaściwe zachowanie np. wobec klientów.
I to szczególnie jest widoczne w sytuacji, kiedy mamy wątpliwości, czy nie podoba nam się właśnie postawa pracownika, a więc coś, co jest takie dość nienamacalne. Np. jeden z moich klientów coachingowych borykał się ostatnio z tym, jak powiedzieć pracownikowi, że zbytnio spoufala się z klientami.
No jest to trudne.
BAN: Tak, albo jak powiedzieć pracownikowi, jak powinien zadbać o relacje ze współpracownikami z zespołu, bo widzimy, że odstaje, nie integruje się. To są trudne rzeczy, bo łatwo w takiej sytuacji powiedzieć coś, co będzie odebrane jako ocena, np.
jesteś niezaangażowany w pracę zespołu. Łatwo też, starając się być delikatnym, nie wyrazić jasno swoich oczekiwań. Czyli tak trochę owijamy w bawełnę, chodzimy dookoła.
No i na pewno jest to o wiele bardziej trudne niż pokazanie wprost jakiejś rzeczy, którą trzeba poprawić. No to tutaj jest ta nasza duża rola, przygotowując się znowu do takiej rozmowy, żeby zobaczyć konkretne zachowania, które świadczą o tym, że ta osoba jest mniej zaangażowana albo nie integruje się z zespołem. Czyli znowu sprowadzać do konkretnych zachowań.
Podobnie się ma rzecz z zaufaniem, że trudno komuś powiedzieć, znaczy my wiemy, czujemy to, że nie możemy pracownikowi ufać, no ale trudno mu powiedzieć, słuchaj, nie ufam ci. I zwykle też tak nie mówimy. To też wtedy trzeba się zastanowić jakie my widzimy zachowania, które o tym świadczą.
Czyli na przykład jeżeli widzimy kogoś, kto jest w naszym przekonaniu nie zaangażowany, to możemy powiedzieć, że zauważamy, że bierze na siebie znacznie mniej zadań albo że widzimy, że rzadziej niż inni zabiera głos podczas spotkań albo rzadziej niż kiedyś zabiera głos, że odmawia pomocy nawet wtedy, kiedy nie jest za bardzo obciążony pracą albo nie ma pilnego zadania, a jakieś zespołowe jest bardziej pilne.
AD: Czyli tak naprawdę sprowadzamy postawę do jasnych wskaźników behawioralnych, które jednoznacznie określą jakie zachowanie jest pożądane, a jakie pożądane nie jest.
BAN: Tak, szczególnie, że to zachowanie to niekoniecznie musi świadczyć o braku zaangażowania, ale może pokazać jakiś inny problem. Czyli jeżeli pracownik, to słyszę na przykład na szkoleniu ostatnio, słyszałam, że nie zabieram głosu, ponieważ wszystko o czym mówię i tak nie jest brane pod uwagę. Nie chce mi się już po prostu o tym mówić któryś raz.
I rzeczywiście jest to wyraz takiego mniejszego zaangażowania, ale wynika on nie z jakichś wymysłów pracownika, tylko wydarzyło się coś, co spowodowało jego mniejsze zaangażowanie. I to bardzo otwiera po prostu rozmowę.
AD: Ja zwykle tak myślę, że tutaj mówiąc o tych zachowaniach, które opisują postawę, to też jest bardzo ważne, żeby nie używać słów czy sformułowań, które mogą być zrozumiane przez pracownika jako ocenne. I tutaj muszę się pochwalić, nie jest to odpowiednie słowo, ale chciałabym przytoczyć przykład. Kiedyś byłam świadkiem, jak moja szefowa powiedziała do kolegi staje pan nad moją głową i dyszy.
No niby nic, ale trudno oprzeć się takiemu wrażeniu, że to jednak nie jest zbyt miłe, że to jakiś przytyk. Można by było to powiedzieć znacznie lepiej. Na przykład poprosić o uszanowanie swojej przestrzeni osobistej.
Niekoniecznie, że pan tutaj nade mną stoi i dyszy.
BAN: Świetny przykład, znaczy rzeczywiście trochę śmieszny, ale i smutny. Myślę, że takich przykładów trudnych rozmów jest wiele i że to, o czym myśmy dzisiaj rozmawiały, to w głowach naszych słuchaczy pojawiły się ich różne sytuacje, które były trudne. My chyba omówiłyśmy te, które zdarzają się najczęściej, czyli właśnie związane z reakcją pracownika, związane z emocjami i z krytyczną informacją zwrotną.
Jesteśmy też bardzo ciekawe waszych doświadczeń, więc podzielcie się, jeżeli uruchomiło to w waszej głowie różne wspomnienia. Będzie nam bardzo miło, jeśli zechcecie się podzielić swoimi doświadczeniami w komentarzu. Czekamy na nie.
AD: Tak, i zachęcamy was do subskrybowania naszego podcastu. To będzie dla nas na pewno duży kop motywacyjny. Możecie też kliknąć w dzwoneczek, wtedy będziecie otrzymywać powiadomienia o nowych odcinkach, które publikujemy co piątek.
Jeśli uważacie, że to co otrzymujecie tutaj w tym podcastie jest wartościowe i może się przydać także innym menedżerom i menedżerkom, to bardzo was prosimy, polećcie nas.
BAN: A dziś już mówimy do usłyszenia i do kolejnego odcinka. Cześć.
