wyzwania zarządzania s1 o8
Beata Adamczyk-Nowak i Agnieszka Dunaj.
W tym odcinku rozmawiamy o ocenie i budowaniu dojrzałości zawodowej pracowników.
Wyzwania zarządzania.
Podcast o codziennych zmaganiach menedżerek i menedżerów.
Beata Adamczyk-Nowak: Cześć Agnieszko.
Agnieszka Dunaj: Cześć Beata.
BAN: Ja dzisiaj zacznę nietypowo. Opisz mi swojego najlepszego pracownika, jakiego miałaś.
AD: Ale nie chodzi o cechy fizyczne, tylko…
BAN: Nie mówię o najprzystojniejszego, tylko najlepszego.
AD: Najlepszy pracownik to był taki pracownik, który był bardzo samodzielny.
Który wiedział doskonale, co ma robić. Który robił to bardzo dobrze, czyli jakość pracy była bardzo wysoka. Jednocześnie był pracownikiem bardzo zaangażowanym.
Czyli można by powiedzieć, że najlepszy pracownik dla mnie to taki, który radzi sobie nawet beze mnie. Tak to z mojej strony wygląda. Beata powiedz, a Twój najgorszy pracownik to jaki był?
BAN: Na szczęście takiego nie miałam, ale były takie okresy, gdzie wydawało mi się, że to jest najgorszy pracownik. To był taki, który nie wykonywał zadań na czas. Który też nie informował o tym, że ma jakiś problem z wykonaniem tego zadania.
To taki pracownik, który jak się mu wielokrotnie pokazywało coś, jak należy zrobić, to i tak tego nie był w stanie się nauczyć. Przynajmniej tak wydawało się, że nie jest w stanie się tego nauczyć. I to chyba były takie najgorsze chwile. Ale to nie jest jeden pracownik. To dotyczyło różnych ludzi, ale to jest dla mnie najgorsze. Że nie uczy się i nie robi czegoś, ale kompletnie o tym nie informuje.
AD: Ale to ciekawe, bo muszę przyznać, że mój najlepszy pracownik, którego przed chwilą opisałam, był kiedyś twoim najgorszym pracownikiem. Też na początku pamiętam, kiedy ta osoba przyszła do mojego zespołu, to zdarzały się takie sytuacje.
BAN: Jest nadzieja na takich.
AD: Tak, tak, jak najbardziej.
BAN: Nie no, ja się śmieję. Oczywiście też powiedziałam o tym, że to była taka chwila. Pewnie dłuższa, ale że to nie było tak cały czas. Bo tak jak powiedziałaś, czasami z tych najgorszych pracowników mogą być najlepsi. A czasem z tych najlepszych przez jakiś moment staje się coś, że są najgorsi.
AD: No właśnie, to w takim razie, co to za zjawisko właściwie, że ten pracownik jest raz taki, raz taki?
BAN: To, o czym teraz sobie poopowiadałyśmy, to nic innego jak dojrzałość zawodowa pracownika. I można ją rozumieć jako kombinację dwóch czynników, które zwykle bierzemy pod uwagę, kiedy chcemy odpowiedzieć sobie na pytanie, jaki jest mój pracownik. Jak Ty opowiadałaś o swoim, ja opowiadam o swoim, to można byłoby te wszystkie cechy wrzucić do dwóch takich worków. Pierwszy to są kompetencje, czyli jaką ma wiedzę, jakie ma umiejętności, doświadczenia w danej roli nasz pracownik.
To jest bardzo ważne, w danej roli. Czyli on może mieć te kompetencje przychodząc z innego miejsca pracy, ale kiedy przychodzi do nowej firmy, to te kompetencje nabierają trochę innego znaczenia, bo on pracuje w tej konkretnej firmie, pełni tę określoną rolę w jakimś określonym środowisku, które od siebie współzależy. No i drugi worek tych cech, o których my tu sobie opowiadałyśmy, obejmuje poziom motywacji, ale też takiej pewności siebie oraz gotowości do podejmowania wyzwań.
Czyli to jest taka wiara w siebie, że dam radę to zrobić. Wiara w ogóle w to zadanie, takie poczucie sensu pracy. No i też po prostu motywacja do wykonywania tych zadań, czyli coś trochę jak postawa wobec zadania.
AD: Czyli takie coś, czym się chce w ogóle.
BAN: Tak. I jak tutaj już sobie trochę opowiedziałyśmy o tym najgorszym, najlepszym pracowniku, no to można wysnuć taki wniosek, czy widać to jak na dłoni, że jest to pewien dynamiczny proces.
AD: Bardzo dynamiczny nawet.
BAN: Osiąganie tej dojrzałości zawodowej. I co ważne, pracownik może być bardzo dojrzały w jednym zadaniu, w jednym jakimś obszarze, ale potrzebować wsparcia w innym. Czyli może być takim zupełnie raczkującym, nieogarniętym człowieczkiem, który nie wie co ma robić.
Dlatego rolą menadżerki i menadżera jest to, żeby regularnie diagnozować, badać, ciekawić się tym, na jakim etapie znajduje się ich pracownik i od tego będzie zależało jakie podejmie on działania. Czyli w zależności od tego, czy w danym zadaniu jakiś pracownik będzie super ekspertem, no to szef, szefowa powinni się zachowywać inaczej niż gdyby z takim raczkującym, początkującym, to to zachowanie też powinno być inne.
AD: Z tego co mówisz, to to wygląda na model przywództwa sytuacyjnego, który został wprowadzony przez Kena Blancharda i Paula Herseya. I tak, żeby o nim dobrze opowiedzieć to chciałabym, żebyś Ty i żeby nasi słuchacze wyobrazili sobie szybkościomierz, który mamy w samochodzie. Podzielimy sobie ten szybkościomierz od zera, powiedzmy mamy takie szybkie auto do 180 km na godzinę, nie wiem czy to jest szybkie dla mnie, tak.
Podzielmy sobie ten szybkościomierz na cztery części. No i na początku, czyli od tam prędkości od zera powiedzmy do 60, mamy tych pracowników, którzy mają niski poziom kompetencji, ale wysoką motywację, czyli to są te osoby, którym się bardzo chce, mają dużo entuzjazmu, mają dużą wiarę w siebie, ale jednocześnie potrzebują takiego dużego wsparcia w zdobywaniu umiejętności, no bo jeszcze nie potrafią wykonywać zadań, czy tego konkretnego zadania, czy zadań w tej konkretnej roli.
A więc tutaj nasza rola jako menedżera polega na tym, że my jakby regulujemy sobie tą prędkość, jedziemy bardzo wolno, tak? I regulujemy tą prędkość w zależności od tego, jak ten nasz pracownik przyswaja sobie wiedzę i kompetencje. No i załóżmy, że ten nasz pracownik już czuje się okej, już czuje się pewnie i troszeczkę zwiększamy tą naszą prędkość, tak już ruszamy powiedzmy już powyżej 60 km na godzinę, mamy tego pracownika, który ma średni poziom kompetencji, czyli już ma jakąś wiedzę, ma jakieś umiejętności zdobyte na poprzednim poziomie albo też w innych rolach, bo te kompetencje przecież mogą być przenoszone z innych ról, ale jednocześnie tutaj może się pojawić niska motywacja, bo bardzo często pracownicy po tym takim początkowym etapie entuzjazmu w tym drugim etapie zaczynają zauważać, że o rany, to jednak nie jest takie proste, jak mi się wydawało. Zostałem sam, zostałem sam, mam jeszcze tyle do nauczenia się. Więc ta motywacja zaczyna troszeczkę słabnąć i tracą pewność siebie, a więc tutaj też nasza rola, jako menedżera będzie polegała na tym, żeby nadal dawać tą wiedzę i umiejętność, wspierać przy zdobywaniu umiejętności, ale jednocześnie już przyglądać się motywacji i wspierać tą motywację pracownika.
BAN: Tak, to trochę taki trener personalny, dasz radę.
AD: Tak, tak, zobacz tyle już potrafisz. No i właśnie, jak już mamy ten, nasz pracownik tutaj już przechodzi przez ten etap na tym naszym szybkościomierzu, czyli powiedzmy, że zbliżamy się do setki w naszej prędkości, no to mamy osobę, która już ma wysoki poziom kompetencji, czyli już wie, jak wykonywać swoje zadania, no ale niestety ta motywacja bywa zmienna.
Ona jest czasami wysoka, czasami jest niska i to są takie osoby, które są doświadczone w tym konkretnym zadaniu. My wiemy, my jako szefowie wiemy, że te osoby mają odpowiednie doświadczenie, odpowiednią wiedzę, że mają odpowiednie umiejętności, ale te osoby czasami mają taki brak wiary we własne umiejętności. Czasami te osoby nie wierzą, że sobie poradzą.
No i to znowu wymaga od nas…
BAN: No bo są trochę znudzone.
AD: Czasami tak, albo czasami też się zdarza tak, że mają większą odpowiedzialność w związku z tym, gdzieś tam pojawia się jakiś lęk o to, że sobie może nie poradzę.
I tutaj to znowu wymaga od nas jako szefów odpowiednich działań, no bo przecież już tutaj nie musimy dostarczać wiedzy takiemu pracownikowi, bo on ją ma. Tutaj się głównie skupiamy na tym, żeby zachęcać pracownika do podejmowania wyzwań. No i załóżmy, że ten pracownik nasz już się rozpędził, czyli już zbliżamy się powiedzmy do 160, 150 km na godzinę.
No i wtedy już jest taka super jazda. Brak ograniczeń, ogranicza nas tylko wyobraźnia. Czyli to są tacy pracownicy, którzy mają wysokie kompetencje i wysoką motywację.
My nie boimy się tego, że oni tak szybko jadą, bo wiemy, że nic się nie wydarzy, że potrafią kontrolować tą prędkość, że potrafią zachować się na drodze. Mamy do nich pełne zaufania. Więc to znowu powoduje, że my jako szefowie zachowujemy się zupełnie inaczej niż w poprzednich sytuacjach.
BAN: To co pokazałaś, fajnie podobała mi się ta metafora z tym szybkościomierzem. No to dokładnie pokazałaś jaką drogę może przejść pracownik od takiego kompletnie niedojrzałego do dojrzałego pracownika. Oczywiście marzeniem każdego szefa jest to, żeby pracownik był dojrzały, samodzielny, identyfikował się z firmą i żeby był kompetentny, a nawet wychodził poza ramy swojej roli czasami.
Właśnie chodzi o opatrzenie, o perspektywę, niekoniecznie żeby wchodził w czyjeś kompetencje. Chociaż tacy pracownicy też bywają wyzwaniem. Ale to narzędzie, które przytoczyłaś tutaj, rzeczywiście jest proste i jest często wykorzystywane w praktyce.
Tu warto o tym, znaczy trzeba o tym pamiętać, bo inaczej ono będzie nieużyteczne. Że to nie chodzi o to, że my sobie tych pracowników powrzucamy w szufladki swoich wszystkich, na przykład mamy dziesiątkę. No i mamy zdiagnozowane i teraz wiemy, jak do każdego mamy podejść.
AD: Przez następne 20 lat.
BAN: Tak, bo musimy pamiętać o tym, że to jest do zadań, czyli zadań jakie stawiamy pracownikowi. Więc przypominam raz jeszcze, że to chodzi o to, że pracownik może być dojrzały w jednym zadaniu, a w drugim niedojrzały. I to jest coś, co często sprawia menedżerkom, czy menedżerom trudność, bo oni o tym nie pamiętają.
Co więcej, pracownicy sami o tym nie pamiętają, że jak dostaję zupełnie nowe zadanie, to naprawdę nikt ode mnie nie oczekuje, żebym zachowywał się tak jak przy zadaniu, które stawiam świetnie i jestem w tym ekspertem. No ale właśnie dzięki temu można sobie dość łatwo odpowiedzieć na to pytanie, na jakim poziomie dojrzałości w danym zadaniu jest mój pracownik.
AD: No wiesz, tak brzmi dość łatwo, ale w takim razie jak to zrobić? Jak ocenić tą dojrzałość pracownika?
BAN: No trochę pobawić się w takiego doktora i pozadawać pytania. Wyobraźmy sobie taką sytuację, że przekazujemy komuś zadanie. To jest kilka takich pytań, które pomogą nam zdiagnozować, gdzie ten pracownik jest i wobec tego, co należy zrobić, żeby z jak największym prawdopodobieństwem ten pracownik dobrze wykonał swoje zadanie.
Po pierwsze musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, jakie w ogóle to jest zadanie? Czy ono jest jakieś rozbudowane? Czy jest długie? Czy ma tam jakieś powiązania z innymi działami? Nie wiem, na przykład trzeba przygotować kampanię reklamową. No to jest już duże zadanie, a przygotować na przykład materiały graficzne, no to jest jakieś drobniejsze zadanie.
No i teraz, czy pracownik wie, jak ma wykonać to zadanie? Czy kiedykolwiek je robił, albo miał okazję obserwować, jak to się robi? Czy robił to z kimś?
Czy to jest dla niego w ogóle tabula rasa i nic nie wie, co należy zrobić? Jakie ma doświadczenie w podobnych projektach? Jeśli nie takie same, to czy ma jakieś doświadczenia, z których może czerpać?
I to jest coś, co dotyczy kompetencji, czyli właśnie, czy ma wiedzę, umiejętności, doświadczenia w związku z tym zadaniem. No i jeżeli nie, no to wiadomo, że od razu będzie to ustawiało go niżej w tej dojrzałości i to jest rzecz zupełnie naturalna. Ale drugi ten obszar już dotyczy właśnie zaangażowania, czyli to, jak pracownik, co on myśli w ogóle o tym zadaniu?
Jakie są jego obecne odczucia wobec tego zadania? Czy czuje się pewny siebie? Czy jest raczej zaniepokojony?
I to też jest różnie, bo nawet jeżeli zadanie jest trudne i takiego jeszcze pracownik nie robił, ale on lubi wyzwania albo po prostu to wyzwanie mu się podoba i jest już cały w gotowości, żeby zacząć, cieszy się po prostu na kolejne wyzwanie, no to znaczy, że też ta dojrzałość jest wyższa, ale tylko w tym zakresie, w zakresie motywacji. I to też z różnych powodów się obawiają. Takich, że nie mają odpowiednich kompetencji, a czasem takich, że są bardzo obłożeni innymi zadaniami i nawet gdyby chcieli wziąć jakieś kolejne wyzwanie na siebie, to po prostu czują, że tego będzie za dużo.
No i kolejne takie pytanie, które warto sobie zadać, to właśnie jak bardzo pracownik jest obłożony innymi zadaniami albo ile ma czasu na to zadanie, bo nawet jeśli nie ma kompetencji, znaczy nie ma doświadczeń albo ma nikłe doświadczenie w realizacji jakiegoś zadania, ale ma dużo czasu i ma duże zaangażowanie, to on to zrobi. Po prostu sobie pozyska te kompetencje od innych albo sam się nauczy, będzie miał więcej czasu na to, żeby popełniać błędy i je poprawiać. No ale kiedy ma mało czasu i nie ma kompetencji, no to będzie już to na pewno dużym wyzwaniem, być może nie do przeskoczenia.
Ja pamiętam z jednego szkolenia, kiedy jeden z menedżerów zadał pytanie, mówi „dobrze Beata, to powiedz mi co ja mam zrobić, bo mam takie zadanie, które muszę zlecić pracownikowi, obojętnie jakiemu w moim zespole, bo jeszcze takiego zadania nie mieliśmy, kompletnie nie wiemy, nikt nie wie w zespole, jak się do tego zabrać. Nie ma żadnych doświadczeń w takich projektach, no powiedzmy, że w podobnych, tak, bo od tego jesteśmy, żeby to robić, żeby zrobić się tego zadania, bo jest prawie, że na 100% przekonany, że zrobi je nie na takim poziomie, jak sam by od siebie oczekiwał, a to dlatego, że jest bardzo mało czasu na wykonanie tego zadania i nie chce właściwie nikt z mojego zespołu tego zadania robić, bo wiedzą jeszcze, że inni zobaczą efekty tego zadania i nie będą zadowoleni. Jak ja mam mu oddelegować to zadanie?”
No to powiem wam, że było to dla mnie maksymalne zaskoczenie, że takie sytuacje się dzieją, no bo jeśli nie ma kompetencji, no to przynajmniej musiałby być odpowiedni czas na to, żeby się do tego przygotować, więc no jedyne, co można zrobić, to jakby zminimalizować koszty emocjonalne tego pracownika, że jakby wiemy, że mała szansa jest na to, że to zadanie będzie bardzo dobrze wykonane albo na odpowiednim, odpowiedniej poziomie jakości, że to, co możemy mu dać to swoje wsparcie i konsultacje i bycie na bieżąco i burzę mózgów wszystkich z zespołu, że nie będzie z tym sam, no ale zakładamy to, że może być niepowodzenie i przyjmujemy, że ono no po prostu będzie z racji sytuacji, jaka jest, a nie winy pracownika i żeby po prostu zrobił to najlepiej jak potrafi ale tak jak pozwalają mu na to warunki.
AD: Ale wiesz co też, jeszcze jak sobie słuchałam, to przyszło mi do głowy, że my często też zapominamy o tym, że ten poziom kompetencji czy też poziom zaangażowania on się zmienia stopniowo, prawda, że to nie jest tak, że nie mamy kompetencji, nie mam i nagle o, nagle mamy te kompetencje, prawda, one się zmieniają powoli, czasami są niezauważalne, no więc jakby tak wrócić jeszcze do tego szybkościomierza, to w momencie kiedy ktoś jest na prędkości, nie wiem, na przykład 50 km na godzinę, no to już jest znacznie więcej niż zero, tak, czyli on tych umiejętności ma znacznie więcej niż wtedy, kiedy zaczynał, ale jeszcze to nie jest ten poziom, o którym mówimy, że on już jest wyższym poziomem.
To też jest, wydaje mi się, takie istotne, żeby o tym pamiętać.
BAN: To jeszcze warto pamiętać o tym drugim obszarze, bo tak jak mówisz, kompetencje rosną raczej wraz z upływem lat doświadczeń, natomiast z motywacją już nie jest tak prosto, bo ona jest bardzo wrażliwa na różne czynniki, no właśnie chociażby czas, chociażby to na ile my jesteśmy przekonani do jakiejś zmiany, na ile sami nawet tak osobowościowo jesteśmy otwarci na wyzwania i na popełnienie błędów. Tak, więc to jeszcze jest bardziej wrażliwy obszar, dlatego naprawdę warto to robić, żeby wiedzieć, w jakim miejscu jest pracownik i żeby mu ułatwiać bycie dojrzałym.
AD: Ok, no to powiedz mi, skoro już zidentyfikowaliśmy ten poziom dojrzałości, to co dalej?
BAN: No to zareagować na to, czego potrzebuje pracownik, czyli jeżeli brakuje mu kompetencji, albo dać mu osobę, która jest w tym obszarze bardziej zaawansowana, a jeżeli jest kłopot z motywacją, z zaangażowaniem, no to zająć się tymi jego obawami, zastrzeżeniami, albo pokazać mu inne projekty, w których też był początkującym, a jednak dał radę, czyli pokazać mu, że jest skuteczny i do tej pory to, co robił, to pokazuje, że nawet z nowymi wyzwaniami sobie radzi. Ważne jest to, żeby zaopiekować się tym obszarem, którym należy, a nie innym, bo często menedżerowie popełniają takie błędy, np.
mając doświadczonego pracownika, który na pewno ma już kompetencje w wykonywaniu zadań takich codziennych, np. zauważają jakieś błędy, braki, opóźnienia, najprawdopodobniej tam przyczyną jest spadek zaangażowania, a z uporem maniaka dostaje pracownik rady, jak należy wykonać zadanie, co jeszcze bardziej go denerwuje i demotywuje. Czyli np. jeżeli pracownik zgłasza jakieś obawy, np. ma zrobić szkolenie z Excela dla pracowników, no i ociąga się, na przykład, z wyznaczeniem terminu, a jak jest szkolenie, to jest kiepsko przygotowany do tego szkolenia, trochę to się ślimaczy, no to absolutnie w tym momencie nie dajemy mu rad, jak należy prowadzić takie szkolenia, tylko zapytać się, co się dzieje, że widzimy, że jakieś materiały zostały nieprzygotowane, że termin szkolenia jest odległy, no bo prawdopodobnie właśnie jest tam kłopot z motywacją.
AD: Ja sobie tak myślę, że jest takie powiedzenie rzucać kogoś na głęboką wodę, że to też jest o tym. Niektóre firmy się tym chwalą, że mają taką metodę.
BAN: Niektóre firmy się tym chwalą, że taka kultura jest.
AD: Tak, że właśnie rzucamy kogoś na głęboką wodę. Jak nie utonie, to znaczy, że z nami może przetrwać. Ja muszę wam się przyznać, że ja niestety kiedyś też popełniłam taki błąd swego czasu. Mój zespół był bardzo mocno obciążony zadaniami. Byliśmy w niedoczasie ze wszystkim. W międzyczasie przyszła do nas nowa osoba i pojawiło się bardzo ważne zadanie, ponieważ byliśmy w takim dużym projekcie międzynarodowym. Trzeba było w ramach tego projektu wyjechać na kilka dni do Serbii, do Belgradu, spotkać się z naszymi partnerami i przeprowadzić szkolenie dla uczestników tego projektu. Ponieważ autentycznie nie było nikogo, kogo można było tam wysłać, postanowiłam wysłać tam tą osobę, która niedawno do nas dołączyła.
Mając to trochę w świadomości, że to jest troszeczkę za wcześnie. I po jakimś czasie, kiedy ta osoba już u nas okrzepła i jednak została z nami, przeżyła, to rzucenie na głęboką wodę i nie odeszła, wyznała mi, że to było dla niej naprawdę trudne doświadczenie, bo pracując zaledwie tydzień czy dwa wyjechała do zupełnie obcego kraju, gdzie trzeba było się posługiwać w innym języku niż ten, w którym się spodziewała, w swojej codziennej pracy. No więc to bardzo mocno ją zestresowało i rzeczywiście mogło mocno wpłynąć na jej motywację.
Nie jestem z tego zadowolona, ale wyciągnęłam z tego naukę.
BAN: I to jest najważniejsze. Tu mówisz o takich błędach, które zdarza się robić menedżerkom czy menedżerom, ale faktycznie jest tak, że szef musi być elastyczny, żeby osiągać efekty, ale to nie oznacza, że jest nieprzewidywalny i trochę jak chorągiewka na wietrze, czyli jak mi tam zawieje, to tak zrobię, tak jak może trochę tobie. Czyli wzięłam pod uwagę to, co mam, gdzie jest najłatwiej i tak właśnie zrobię.
Często trzeba podejmować właśnie tą trudniejszą drogę, bo szef to raczej powinien być taki żagiel, który ustawia się biorąc pod uwagę siłę wiatru, umiejętności załogi, cel, który chce osiągnąć wszystkie możliwości, a nie wspominać właśnie o tym pracowniku, któremu przekazuję coś, czyli nawet, oczywiście nie wiem, w jaki sposób to zrobiłaś, ale powiedzenie tej dziewczynie, że „zdaję sobie sprawę z tego, że to będzie dla ciebie duże wyzwanie i prawdopodobnie będzie dla ciebie stresujące, to jest to najlepsza decyzja…
AD: Na pewno by to mogło.
BAN: Najlepsza decyzja, jaką w tej chwili mogę podjąć” i być może wyposażyć ją albo przynajmniej porozmawiać o tych obawach, żeby to napięcie tak też możemy robić, rzucać na tę głęboką wodę, ale właśnie z takim, że to jest zrobione w sposób świadomy i żeby ten pracownik chociaż miał takie poczucie minimalnego wpływu na swoją sytuację, właśnie, że mógł powiedzieć o tych swoich obawach. Ja też mam mnóstwo różnych sytuacji, które znam albo z sali szkoleniowej albo z takiej pracy konsultanta, mentora, trochę coacha. Pamiętam, jak w jednej z organizacji, zresztą pracowałyśmy w niej razem, pojawił się taki pomysł, żeby zespół się bardzo tam rozrósł, żeby pojawił się też lider.
No i wszystko było w taki bardzo fajny sposób, bo była to rekrutacja wewnętrzna, została wybrana osoba poprzez assessment center, czyli solidną metodę wyboru. No i bardzo szybko okazało się, że ten lider nie będzie miał wsparcia żadnego, ponieważ jego przełożona poszła na urlop macierzyński. No i chłopak został sam z zespołem, nie mając praktycznie żadnych doświadczeń w roli przełożonego, żadnych.
W organizacji też nie było osoby, która mogłaby zastąpić dyrektorkę, więc to spoczęło na nim. No i właśnie, osoba bez kompetencji, z dużym zaangażowaniem, bo on bardzo chciał zostać tym liderem. No, gdyby nieodpowiednie działania, to pewnie by szybko się zniechęcił.
Natomiast firma pomyślała, że skoro nie ma tego wsparcia wewnątrz, to będzie miał wsparcie w postaci mentora, coacha i korzystał z takich konsultacji. On właściwie na bieżąco z tym, z wyzwaniami jakie stawiało przed nim życie, no właśnie mógł popracować z doświadczoną osobą, przegadać w jaki sposób ma podjąć decyzję, co ma wziąć pod uwagę, zastanowić się jakie to niesie ze sobą ryzyka. I rozwój tego chłopaka był tak szybki, że no, siłą rzeczy to, że musiał podejmować te wyzwania, ale też miał ogromne zaangażowanie i czuł, że ma to wsparcie, że nie jest sam.
Że rzeczywiście bardzo dużo zmian dokonał w ogóle w tym zespole, z takich rzeczy, które kiedyś się nie udawały. Okazało się, że on był w stanie to zrobić. Także obojętnie jakie to jest wsparcie, znaczy nie obojętnie, po prostu takie celowane wsparcie, trafione, gdzie człowiek dostaje możliwość nabycia kompetencji, no okazuje się, że to zaangażowanie rośnie, bo też poczucie skuteczności powoduje, że zaangażowanie jest coraz większe i coraz większa chęć do nabywania kompetencji. Także on przeszedł taką bardzo szybką drogę od takiego mało dojrzałego pracownika w tej roli oczywiście, bo specjalistą był świetnym, do takiej bardzo dojrzałej, dojrzałego lidera.
AD: Te przykłady bardzo pokazują to, że jeśli chcemy mieć pracownika tego najbardziej dojrzałego, to wszystko, no może nie wszystko, ale wiele zależy właśnie od tego, jak zachowuje się menadżer czy menadżerka, jak dobiera narzędzia współpracy z taką osobą.
BAN: Tak, ja mam taki fajny przykład klientki coachingowej, która pracowała zupełnie na czymś innym, ale przyszła kiedyś do mnie na sesję i mówi, wiesz co Beata, słuchaj, mnie się wydaje, że chcą mnie zwolnić z pracy. Ja mówię, co takiego się dzieje, że takie masz przekonanie. Ona mówi, wiesz co, bo moja szefowa wylądowała nagle w szpitalu i jak wiesz, ja mam od miesiąca takiego zastępcę, ona była dyrektorem, menadżerem galerii handlowej, no i mam po prostu inną osobę nad sobą i wiesz co, za każdym razem, jak mam jakąś trudność i do niego dzwonię albo jakiś problem do rozwiązania, to ja mam wrażenie, że on nie sprawdza, bo się pyta: „a co ty byś zrobiła?”
No i ja mówię, „no ale co wtedy robisz?” Ona, „no mówię mu, co bym zrobiła.” Ja mówię, „no i co dalej?”
On mówi: „no to zrób tak.” Ja mówię: „co się dzieje?: Ona: „no robię i jest ok, ale wiesz, te pytania jego, no ja za każdym razem tak się stresuję, jak muszę do niego zadzwonić, bo mówię ci, mam wrażenie, że on nie sprawdza i tylko czeka na to, aż popełnię jakiś błąd.”
No i ja byłam bardzo mocno zaskoczona taką jej reakcją, ale mówię, no bo ja tam nie widziałam niczego złego, ale mówię: „dobra, a powiedz, jak pracowałeś do tej pory ze swoją szefową?” I ona mówi, „no wiesz co, właśnie jak ja do niej dzwoniłam, były takie sprawy typu, jak coś zapisać w umowie, albo miałam jakąś trudność z najemcą, albo kiedy robiłam akcje, na przykład na święta i trzeba było stworzyć jakąś akcję promocyjną, no to ona zawsze mi doradzała i mówiła mi, co mam robić i ja to robiłam i czułam się taka, wiesz, pewniejsza w tym swoim działaniu i nigdy nie robiła takich podchodów, żeby mnie pytała, co ja o tym myślę albo co ja robię.” Ja mówię: „okej, dobra, to jakie masz dowody na to, że to jest złe”, albo potem zapytałam ją, jakie są inne powody, dla których on tak robi, jakie mogą być. No i ona doszła do tego, że on po prostu zupełnie inaczej ją traktuje jako doświadczonego pracownika, który zna tę galerię najlepiej, on tylko przecież zastępował tamtą dyrektorkę całego regionu i na pewno miał mniejsze doświadczenie w problemach, z którymi ona się styka, więc ufał jej, że skoro tyle lat pracuje, to sobie doskonale jest w stanie poradzić.
No i tylko właśnie, czego tu brakowało? Takiej rozmowy otwartej, że ja się tego obawiam, a może też, znaczy pewnie ten dyrektor nie wiedział o tym, w jaki sposób jest prowadzona ta dziewczyna.
AD: Ale wiesz co teraz przyszło mi do głowy, ja bardzo często spotykam się z tym na szkoleniach, kiedy mówimy o różnych stylach kierowania i dostosowaniu tych stylów do poziomu rozwoju pracownika, z takim oporem liderów/liderek, menedżerów/menedżerek przed tym style właśnie, o którym powiedziałaś, czyli tym, tzw. stylem coachingowym. Czyli kiedy ja pozwalam pracownikowi zdecydować, jeszcze go tam troszeczkę otaczam wsparciem, opieką, w razie czego gdyby upadał to go złapię. I to bardzo często ta niechęć do stosowania tego stylu jest podyktowana reakcją pracowników. Pracownicy nagle są zaskakiwani tym, że do tej pory ktoś im zawsze doradzał, ktoś im mówił: „dobrze myślisz, tak zrób”. A tutaj nagle ktoś daje swobodę decydowania. I wydaje mi się, że błąd polega na tym, że my staramy się ten styl coachingowy zastosować do wszystkich zadań naraz. I tu znowu wracamy do tego – dany styl dostosowujemy do danego zadania. Jeśli czujemy, że możemy już z pracownikiem przejść na tę wyższą prędkość to warto mu też o tym powiedzieć, np. „słuchaj, widzę, że już jesteś bardzo samodzielny, że to już jest czas na to, żebym dał ci troszeczkę więcej swobody w tych zadaniach. To może się wiązać z tym, że ja będę ci mniej zlecał czy mniej doradzał, a bardziej będę ciebie pytał o zdanie”. Można nawet zapytać pracownika: „co ty o tym myślisz, czy ty jesteś na to gotów/gotowa?”, zobaczyć jak to będzie, jak to wyląduje.
BAN: Tak jak porównujesz do tego prędkościomierza i jazdy to jest trochę tak jak powiedzenie człowiekowi: „słuchaj, już tak świetnie jeździsz, że możemy spokojnie wyjechać na autostradę i zobaczymy jak sobie radzisz z taką prędkością. Ja jestem przekonany, że będzie dobrze. Właśnie to przygotowanie do tego ja jak teraz będę ciebie traktował, bo mam tyle doświadczeń, że spokojnie mogę zaufać tobie jak dojrzałemu pracownikowi, po prostu jesteś już dojrzały. To trochę takie jak odcinanie pępowiny – dziecko jest na tyle dojrzałe, że może decydować o sobie samym. No nie będziemy tego ciągnąć w nieskończoność, a czasem to mam wrażenie, że menedżerowie tak chętnie by nie odcinali tej pępowiny i mieli pod kontrolą wszystko co pracownicy robią. Ale czasami tak jak mówisz, jest to z tego powodu że pracownicy są też niechętni.
AD: Jest w nich jakiś lęk, jakaś obawa, że sobie nie poradzą. No dobrze, myślę, że ten temat omówiłyśmy dosyć szeroko.
BAN: Ale przykładów mamy jeszcze całe mnóstwo.
AD: Całe mnóstwo, ale musiałybyśmy tutaj przeciągnąć tą naszą rozmowę.
BAN: Ale myślę, że nawet kilka obrazuje to, w jaki sposób może menedżerka/menedżer wspierać swoich pracowników, żeby oni mogli być dojrzali, a żebyśmy mieli trochę wolniejszą głowę od takiej „bieżączki” i mikro zarządzania. I pamiętać o tym, że to jest pewien proces, tak? I też nawet jak ktoś pokazuje nam wysoką dojrzałość, być może będą takie momenty kiedy będzie nieco mniej dojrzały i będzie potrzebował tego naszego wsparcia. To po prostu wymaga takiego skupienia znowu na pracowniku, zrozumienia i dopasowania podejścia w taki sposób, żeby po prostu mieć efekty, bo to jest chyba najważniejsze w pracy.
AD: No dobrze, jeśli macie jakieś przemyślenia, jakieś pytania odnośnie tego tematu lub innych tematów, innych odcinków no to bardzo Was serdecznie zachęcamy do tego, żebyście się podzielili nimi, np. pisząc komentarz albo pisząc po prostu do nas. Bardzo Wam dziękujemy za wysłuchanie, zachęcamy też do subskrybowania naszego podcastu do polecania tego podcastu innym liderom i liderkom, menedżerom i menedżerkom, jeśli tylko uważacie, że warto. Jesteśmy też bardzo ciekawe, myślę, że Bruno też jest ciekaw, jeśli macie dla nas jakiś feedbackJednym z najpopularniejszych pojęć związanych z komunikacją biznesową jest feedback. Definicja feedbacku podkreśla, że jest to informacja ukierunkowana na wprowadzanie udoskonaleń. Może dotyczyć zadań wykonanych przez pracownika czy nowego produktu.... More, to też bardzo chętnie przyjmiemy.
BAN: A my obiecujemy, że usłyszymy się jeszcze w kolejnym odcinku.
AD: Dokładnie. Do usłyszenia i dziękujemy Wam.
BAN: Cześć.
