Coroczna napinka wokół oceny

Podcast „Wyzwania Zarządzania” – transkrypcja odcinka

Sezon 1, odcinek 1

Agnieszka Dunaj: Cześć, witamy Was w pierwszym odcinku cyklu o ocenie pracowniczej. I muszę się przyznać, że w ogóle, jak mówię te słowa „ocena pracownicza” no to czuję jak mi to trochę grzęźnie w gardle.

Beata Adamczyk-Nowak: Aga, to niezły wstęp na początek podcastu o ocenie pracowniczej. Mam nadzieję, że nie ugrzęźnie nam to w gardle na tyle, żeby nie wydobyć tu z siebie wartościowych słów dla naszych słuchaczy.

Czemu tak masz?

AD: Wiesz co, brzmi to bardzo poważnie. Tak jakoś ostatecznie. Nawet powiedziałabym może nawet groźnie.

No i pewnie wpływają na to jakieś tam moje doświadczenia z oceny pracowniczej wcześniejsze.

BAN: Tak myślę, że to z tego wynika. Faktycznie, ocena pracownicza brzmi bardzo formalnie, sucho. Może budzić niepokój czy tam lekki stres.

I patrząc na przestrzeni lat to pojęcie też trochę ewoluowało. Rzadziej się używa w takiej codziennej nomenklaturze „ocena pracownicza”. A częściej mówimy o rozmowie rozwojowej. Ewentualnie spotkaniu przełożonego i pracownika. Żeby porozmawiać o tym, co było. Ocenić pracę, a nie pracownika.

AD: Tak sobie myślę, jeśli mogę. Wydaje mi się, że ta zmiana nomenklatury niewiele daje tak naprawdę. Bo mówimy o czymś, że to jest rozmowa rozwojowa, ale tak naprawdę wszyscy w głębi serca wiedzą, że to jest po prostu ocena pracownicza. I to, że ona się inaczej nazywa to może niewiele zmienia.

BAN: Prawdopodobnie jest tak jak mówisz. Bo faktycznie jest tak, że ocena pracownicza ma złą sławę w biznesie. Często spotykam się z tym, że czas oceny to jest taki czas napięty. Zarówno dla oceniających, jak i ocenianych. Czyli zarówno dla pracowników, jak i dla  ich przełożonych. Co ciekawe w 2015 roku GP Strategies Corporation wydało taki raport, w którym system rocznej oceny i ustalania celów po ocenie nazwało staromodnym, w ogóle przeciwskutecznym podejściem do zarządzania. I okazało się, że 68% pracowników uważa, że ocena roczna nie ma żadnego wpływu na ich zaangażowanie. Co więcej, ten wpływ może być też negatywny. Potwierdzili też to dyrektorzy zarządzający, którzy stwierdzili, że ocena roczna wcale nie zwiększa wydajności. Nie podnosi zaangażowania pracowników.

Ale co ciekawe, mimo upływu lat ocena pracownicza ma się całkiem dobrze. I wiele organizacji inwestuje spore środki w to, żeby ją rozwijać, żeby system ocen pracowniczych funkcjonował w organizacji.

Stara się też to ulepszać, ale rzeczywiście jest tak, że sporo kosztów to pochłania. Nie tylko finansowych, ale czasu pracy pracowników i menedżerów również. Taka siła nawyku.

AD: W tym temacie my się spotykamy, żeby tę ocenę trochę odczarować. Żeby pokazać Wam, jak ona może potencjalnie pomagać menedżerom budować efektywne zespoły. Jak do tej oceny podejść, żeby ona była skuteczna, mobilizująca, a żeby nie wywoływała zawału serca po obu stronach tej barykady.

Chcemy porozmawiać tutaj, w tym cyklu o tym, jak się do tej oceny przygotować. Jak ją poprowadzić, ale też co zrobić, żeby ta ocena była jak najbardziej sprawiedliwa i rzetelna.

BAN: Chcemy, żeby ta seria pomogła szefom poczuć się pewniej w ocenie. Co pewnie spowoduje ich większe zaangażowanie i może nie traktowanie oceny po macoszemu albo w taki sposób, że dołożymy sobie jakieś swoje kryteria, żeby sobie ją ułatwić.

Chodzi o to, żeby pracownicy nie bali się, ale też widzieli wartość w tej ocenie, żeby podchodzili do niej z zainteresowaniem i żeby ona ich motywowała, a nie budziła lęk, niepokój, stres. No i oczywiście plotkowanie o tym, jaki jest sens w ogóle prowadzenia oceny.

Chcemy, żeby menedżerowie mogli przygotować się do tej oceny w taki sposób, aby sami zobaczyli, że niesie ona ze sobą wartość dla nich samych, dla organizacji. No i też dla ludzi, którzy w tej organizacji pracują, żeby po prostu mogli czuć się zadowoleni ogólnie już ze swojej pracy.

No i teraz, ten pierwszy odcinek właśnie temu chcemy poświęcić. Chcemy porozmawiać, dlaczego warto prowadzić ocenę pracowniczą.

Co może zyskać przełożony, co może zyskać pracownik. I jak to wpływa wszystko na organizację.

AD: To ważne, żebyśmy do oceny podchodzili z takim należytym respektem, ale też ze zrozumieniem. Mam tutaj na myśli to, że ten respekt to oczywiście nie o to mi chodzi, że ja się tego strasznie boję i to jest jakieś takie straszne dla mnie. Tylko, że ja poświęcam temu czas, bo wiem, że to jest ważne.

Przygotowuję się do tego procesu. A właściwie jestem w tym procesie przez cały rok. Bo tak naprawdę najgorszą rzeczą, jaka może się wydarzyć, to taka sytuacja, kiedy my mamy ten proces oceny raz w roku i ten menedżer biedny siada na dzień przed rozmową oceniającą i zastanawia się co to było w całym roku. Co ja mam temu pracownikowi powiedzieć.

Więc to jest ważne, żeby ta ocena stała się takim stałym elementem współpracy z ludźmi, tego leadership’u, a nie tylko takim działaniem ad hoc, raz czy dwa razy do roku.

BAN: Mówisz o menedżerach, którzy przygotowują się na taki moment, kiedy już wiadomo, że jest ten nieuchronny czas, w którym należy spotkać się z pracownikiem. A często się zapomina w ogóle o pracownikach, którzy są kompletnie nieprzygotowani do oceny. Po prostu przychodzą na spotkanie i czekają na wyrok. Często tak to wygląda.

AD: I często też przez to przyjmują postawę obronną, której menedżerowie tak często nie potrafią zrozumieć. Niestety jest tak, że ocena jest często uważana za zło konieczne, które w dodatku marnuje sporą ilość czasu, jest demotywująca, jest bardzo często oparta na uprzedzeniach. Często jest niesprawiedliwa.

To wynika z błędów poznawczych, które popełniamy jako ludzie, a których często nie jesteśmy świadomi. Według badania Instytutu Gallup’a tylko 20% badanych pracowników potwierdziło, że działania związane z oceną pracowniczą są dla nich motywujące.

BAN: Tylko 20%. W porównaniu do tych badań, które wcześniej przytaczaliśmy, to rzeczywiście jest to spójne.

AD: No właśnie. I teraz, jeśli mamy taką sytuację, że menedżerowie rzeczywiście podchodzą do tej oceny jako do zła koniecznego, czyli wykonują ją na ostatni moment, nie poświęcają temu należnej uwagi, to wynik takiej oceny prawdopodobnie będzie odebrany przez pracownika jako niesprawiedliwy.  Kiedy dojdzie do kolejnej oceny, to pracownik podejdzie już do niej z nieufnością i z niechęcią. A to z kolei spowoduje, że menedżer będzie reagował jeszcze bardziej pobieżną oceną, po to żeby jak najszybciej ten nieprzyjemny proces zakończyć.

BAN: Czyli z tego co mówisz, to mamy tak niechętnie podchodzących do oceny menedżerów, niechętnych ocenie pracowników, ale za to mamy jeszcze HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More, który bardzo chętnie korzysta z wyników oceny. Wygląda to na dość trudną sytuację. Ale rzeczywiście HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More potrzebuje wyników oceny, czy po prostu potrzebuje tego systemu, żeby go powiązać z innymi systemami, na przykład z planowaniem szkoleń, z planowaniem rekrutacji, z zarządzaniem talentami, awanse, przesunięcia. To są bardzo istotne dla organizacji procesy i trudno sobie wyobrazić jak one mogłyby dobrze funkcjonować, kiedy nie mamy tego miernika kompetencji, czy też wykonania celów, realizacji zadań wśród personelu, które organizuje.

AD: Wtedy prawdopodobnie to wszystko o czym mówisz odbywałoby się tak trochę na oko. To pewnie sprawiało, że nie zawsze byłoby to sprawiedliwe. Zresztą taką rzeczywistość zarządzania zasobami ludzkimi pewnie starsi słuchacze pamiętają.

My też jeszcze pamiętamy jak właśnie w tym zakresie zarządzania zasobami ludzkimi robiło się wiele rzeczy na oko. I to niestety nie zawsze wychodziło, efekt nie był zawsze pozytywny.

BAN: Ale z tego co mówiłaś, to źle poprowadzona ocena prowadzi do takich samych skutków, więc mamy wybór. Znaczy nawet jest jeszcze gorzej, bo ludzie wiedzą, że jest jakiś system, ale on jest niesprawiedliwy albo źle wykorzystywany. Więc jeśli mielibyśmy mieć wybór, to chyba lepiej nie robić systemu ocen, który nie jest dobrze przygotowany albo nie jest dobrze wykorzystywany.

No bo efekty mogą być jeszcze gorsze.

AD: Ja mam takie poczucie, że to jest takie wybieranie między jednym złem a drugim złem. Myślę sobie, że tutaj ważne byłoby to jednak, żeby mieć tą świadomość i przykładać odpowiednią wagę do tego procesu. Tak myślę, że wybór tutaj nie istnieje po prostu. Takie mam przynajmniej ja poczucie.

BAN: No dobra. To mamy tak, że rzeczywiście te rozmowy o tym, czy ten system warto mieć w organizacji, czy nie, trwają od lat. Z drugiej strony cały czas firmy z tego korzystają z większym lub mniejszym powodzeniem.

To co zmienić, co zrobić, żeby system ocen przynosił wymierne korzyści każdej ze stron: organizacji, menedżerom, pracownikom.

AD: Ja sobie tak myślę, że to jest chyba takim pierwszym, najważniejszym krokiem, jaki powinniśmy jako menedżerowie zrobić. Ale też być może  HRTo skrót od Human Resources, w tłumaczeniu na język polski to zasoby ludzkie. W koncepcjach zarządzania ludzie traktowani są jako zasób organizacyjny, podobnie jak finanse, know-how, procesy, itd. W tym… More mógłby być też odpowiednim adresatem tego apelu. To przede wszystkim uświadomić sobie korzyści z tego procesu.

A tych korzyści może być naprawdę bardzo wiele. Mimo tego, że ocena zawsze będzie wywoływała w ludziach pewne napięcie, bo nikt nie lubi być oceniany. To jednak odpowiednio przeprowadzona ocena pozwala pracownikowi dopasować jego podejście, jego sposób pracy do oczekiwań firmy.

I teraz jeśli mi zależy na pracy w tej firmie, to ja wiem dzięki ocenie co mam zrobić, żeby w tej firmie osiągać sukcesy. Żeby w tej firmie być coraz lepszą. Żeby znaleźć się na tym stanowisku, o którym marzę.

Tutaj to jest ważne, że awans jest szczególnie ważnym aspektem tej pracy pracownika w połączeniu z oceną pracowniczą. Bo ocena pracownicza zwykle jest procesem bardzo dobrze udokumentowanym. Co ułatwia proces awansowania pracownika.

Można też popatrzeć z punktu widzenia menedżera jakie są korzyści. Myślę, że to też dla naszych słuchaczy będzie ważne. Przede wszystkim ocena pracownicza pozwala nam poznać mocne i słabe strony naszego pracownika.

Teraz jak ja wiem jakie mój pracownik ma mocne i słabe strony, to ja jestem w stanie odpowiednio kierować do tego pracownika zadania takie, żeby on mógł wykorzystywać te swoje mocne strony albo ewentualnie, żeby mógł rozwijać to co umie troszeczkę mniej. Co jest u niego troszeczkę słabszą stroną. Dzięki temu pracownik ma szansę być bardziej efektywny i ma szansę się rozwijać.

A to z kolei wpływa na zaangażowanie tego pracownika i zaangażowanie całego zespołu i też wyniki całego zespołu.

BAN: Jak opowiadasz o tym to ja trochę to widzę z takiej innej perspektywy czy też bajki.

Ja biegam i jak mam ustalony plan przez trenera, czy raczej tego mojego menedżera powiedzmy to rzeczywiście on musi wiedzieć jak w poszczególnych umiejętnościach moich sobie radzę. Czy muszę popracować nad szybkością, czy muszę popracować nad siłą biegową czy muszę popracować na przykład nad podejściem do zawodów i wtedy jemu jest łatwiej coś mi doradzić albo dobrać takie starty w których będę mogła je ukończyć, które będę mogła ukończyć sukcesem.

Ale z drugiej strony dla mnie ta wiedza jest potrzebna. Na przykład robić częściej coś czego nie lubię bo mi to słabo wychodzi, ale przez tę powtarzalność też będę mogła się rozwijać. Wtedy rzeczywiście ta ocena ma sens.

To znaczy widzę te korzyści po jednej i po drugiej stronie.

AD: To jest w ogóle świetny przykład. On jest bardzo pojemny. Bo zobacz czy oprócz tego, że możesz dobierać odpowiednie trasy, odpowiednie starty to też wiedząc, że w pewnych elementach jesteś słabsza łatwiej podchodzisz w tym momencie, lepiej się podchodzi w tym momencie do ewentualnych trudności.

Czyli na przykład jeśli ktoś jest słabszy, mamy na przykład słabszą wytrzymałość w podbiegach, w bieganiu pod górę, ale z kolei jest świetny w szybkim bieganiu po płaskim. No to ja jestem w stanie tutaj odpowiednio tymi umiejętnościami zarządzić tak żeby efekt, wynik końcowy był zadowalający.

BAN: Ale Aga zobacz poruszamy kolejny element, że ocena to jest coś co się wydarzy, ale ona nie może być czymś skończonym. To znaczy nie zamyka się to w momencie kiedy pracownik słyszy jakie ma mocne strony, słabsze strony, nad czym powinien popracować. Nawet jak sobie ustalimy ten cel rozwojowy na kolejny rok czy pół roku to nie jest koniec.

To jest jeszcze ten dalszy ciąg, w moim przekonaniu o wiele ważniejszy, że pracownik musi mieć szansę, żeby ten rozwój nastąpił. Czyli to nie jest koniec pracy. Manager jeszcze tak powinien zadbać o rozwój pracownika, żeby dać mu szansę, czy organizacja, żeby dać mu szansę, żeby mógł się rozwinąć w tych umiejętnościach, które są słabsze albo znaleźć takie obszary, w których pracownik może się rozwinąć.

Wtedy to jest spójne i rzeczywiście można mówić o rozwoju i też satysfakcji. No bo cóż z tego, że ja się dowiem, że słabo mi idzie robienie raportu w Excelu i robię tam błędy, ale nie dostanę takich zadań, bo na przykład dostaną to osoby, które szybciej sobie radzą z takim zadaniem.

AD: Jeszcze jest jeden aspekt, który też wydaje mi się dosyć istotny. Wiedząc, że mój pracownik ma jakieś słabe strony, na przykład mamy pracownika, który jest świetny w analizie danych, doskonale wyciąga wnioski, robi świetne prezentacje, ale na przykład niekoniecznie lubi występować i przeprowadzać prezentacje. To teraz ja, znając jego mocne i słabe strony, wspólnie z tym pracownikiem możemy zdecydować to w takim razie co robimy.

Czy stawiamy na rozwijanie tej umiejętności prezentowania, czyli rozwijanie tej słabej strony, czy być może mamy kogoś, kto świetnie się czuje w prezentacjach i mógłby to zadanie przejąć, a z tym pracownikiem skupiamy się na rozwijaniu tych jego silnych stron. Więc tutaj jakby nie mając tej możliwości, nie przeprowadzając oceny bardzo trudno nam będzie dojść do takich wniosków.

I to co tutaj też jest istotne, to to, że te decyzje nie mogą być tylko i wyłącznie po stronie menadżera.

BAN: No właśnie, dlatego ocena pracownicza to przede wszystkim jest spotkanie menedżera i pracownika, gdzie każda ze stron ma mieć szansę na to, żeby wymienić się opiniami na temat swojej pracy i to dopiero ma tę wartość.

Czyli to nie ma być z jednej strony co ja myślę o Twojej pracy, z drugiej strony pracownik – co ja sam myślę o swojej pracy, tylko spotkajmy się i porozmawiajmy o tym i zobaczmy co jest możliwe do zrobienia, ale też jakie są oczekiwania każdej ze stron i oczekiwania organizacji, jak to możemy dopasować. To jest chyba najważniejsze w tej ocenie.

AD: Tak, to jest takie cudowne przywództwo partnerskie, że ja nie jestem tutaj szefem, który wie najlepiej i decyduje, czy ty pracowniku masz wyjść ze swojej strefy komfortu, czy masz w niej pozostać, tylko ja zapraszam cię do rozmowy. To jest super ważne.

BAN: To wygląda jak budowanie świadomości pracownika i jego dojrzałości.

My dużo tu skupiłyśmy się na rozwoju, jakby dając taką wskazówkę, że ocena pracownicza ma służyć przede wszystkim rozwojowi, ale wiemy, że nie zawsze tak jest. No i też pytanie, czy rzeczywiście tak powinno być, że ona ma służyć wyłącznie temu, żeby rozwijać pracownika.

AD: Ja myślę, że ten rozwój jest takim celem nadrzędnym i on w zasadzie pojawia się jako cel w każdej ocenie pracowniczej. Natomiast oprócz tego na pewno mogą się pojawić też inne cele. Natomiast zanim jeszcze przejdziemy do tych celów, to chciałabym powiedzieć o tych sytuacjach, w których prowadzenie oceny pracowniczej nie jest dobrym wyborem, bo wydaje mi się, że jest super ważne.

Wiem, że wiele osób doświadczyło takich sytuacji, gdzie ocena była potrzebna w organizacji tylko i wyłącznie dlatego, że organizacja potrzebowała jakiegoś kryterium do przyznawania nagród pieniężnych, czy tam podwyżek, czy awansów. I bywa nawet tak, że organizacje oficjalnie o tym nie mówią, że tak jest, ale i tak wszyscy wiedzą, że temu właśnie ocena służy. I to powoduje, że kierownicy zamiast skupić się tylko na aspekcie zrealizowanych celów, czy rozwoju kompetencji, czyli tak zwanego performance’u, wprowadzają do swojej oceny nowe kryterium. Takie: czy temu pracownikowi należy się podwyżka.

BAN: Czyli tak trochę z boku jest to kryterium.

AD: Tak, ono jest nieoficjalne. Czyli to kryterium: należy się. I tutaj z tym kryterium niestety mamy spory problem, bo to kryterium jest nieostre. Tak naprawdę nie wiadomo do końca, co ono oznacza, że komuś się należy.

BAN: Tak, można sobie różne czynniki do tego dołączyć. Nie wiem, długość pracy, czy jest sympatyczny w zespole.

AD: Czy ktoś zostaje po godzinach na przykład, czy raczej szybciutko wychodzi z pracy w momencie, kiedy czas pracy się kończy.

I tutaj tą trudnością też może być to, że jeden pracownik może pod tym kryterium rozumieć dokładnie to samo, co szef, jeśli to kryterium nie jest oficjalnie wprowadzone, a inny się zupełnie z tym nie zgodzi. No i tu już mamy duży kłopot.

Bywa też tak, że szefowie wykorzystują ten moment oceny, żeby dać pracownikowi do zrozumienia, że jest na przykład niekompetentny albo po to, żeby mu wskazać błędy. To jest taka trochę już patologiczna sytuacja. Tak nie powinno być i myślę, że tutaj też jest bardzo ważna rola organizacji, HR-ów. To, żeby do takich sytuacji nie dopuszczać i je wyłapywać. No bo niestety taka motywacja powoduje, że pracownik traci zaufanie do szefa. Przed kolejną oceną będzie się skupiał tylko i wyłącznie na ukrywaniu ewentualnych porażek, błędów. Zamiast podejmować działania, które mogą mu pomóc się rozwinąć, będzie unikał tych trudniejszych sytuacji, w których może popełnić błąd, no bo po prostu będzie chciał chronić siebie.

Więc to są takie sytuacje, w których ta ocena może wejść w taki niepożądany nurt.

BAN: To co w takim razie, poza rozwojem, byłoby pożądanym nurtem w ocenie pracowniczej?

AD: Jeszcze tak zatrzymując się przy tym rozwoju może na moment. To jeszcze bym tylko chciała powiedzieć o tym, że my jako szefowie też możemy korzystać na tych ocenach pracowniczych. Nie tylko pod względem jako szef zespołu, ale też możemy to potraktować dla siebie jako takie wydarzenie rozwojowe.

Czyli nie tylko pracownik się rozwija będąc ocenianym, czy poddając się ocenie, ale też menedżer ma tutaj duże pole do rozwoju. I to jest na 100% pewne, że każdy menedżer kiedyś popełnił błąd w ocenie pracowniczej, a jeśli jeszcze nie popełnił, to najprawdopodobniej kiedyś popełni. I żeby też do tej oceny podchodzić w taki sposób, że być może ona nie będzie idealna, ale jeśli będzie wystarczająco dobra to już jest super.

I żeby szukać w tej ocenie, żeby menedżer też szukał w tej ocenie, takiej możliwości rozwijania siebie i uczenia się na tych swoich doświadczeniach.

BAN: Na pewno jest to dobry trening podejmowania trudnych rozmów z pracownikami, ale to z kolei bardzo dobrze wpływa na relacje z tym pracownikiem. Widzimy, że szef potrafi mówić o tym co dobre, pozytywne. Dostrzega to jakie zasoby ma pracownik, ale też potrafi powiedzieć o tym, co widzi, jako coś, co powinno zostać rozwinięte, co jest taką może trochę słabością pracownika i nie boi się o tym mówić.

Dobrze jeżeli jest też otwarty na to, żeby przyjmować do siebie informacje. Co szefie możesz robić, żeby mi pomóc poradzić sobie z tą słabością albo żebym mógł się rozwinąć. To też jest bardzo ważny element takiej rozmowy z pracownikiem.

AD: To dodatkowe cele, dodatkowy cel rozmowy, to myślę, że tutaj warto wspomnieć o takich sytuacjach, kiedy organizacja przechodzi jakąś zmianę. Mniejszą lub większą. Wtedy ocena pracownicza może być… ten moment oceny pracowniczej może być takim dobrym momentem do tego, żeby sprawdzić jak przez tą zmianę przechodzą pracownicy, jak oni sobie z tą zmianą radzą, w jakim miejscu są i czego jeszcze potrzebują.

I Ty miałaś, Beata taki dobry przykład.

BAN: Tak, czyli chodzi o to, że ocena pracownicza ma trochę odzwierciedlać to, co się aktualnie dzieje. Czyli to też jest dla nas już wskazówką, że to nie może być tak, że ustaliliśmy sobie system ocen pracowniczych w oparciu na przykład o kompetencje i to jest niezmienne. Sami wiemy, że dość szybko się teraz zmienia środowisko, rynek, klienci i też musimy być tu elastyczni, ale jakakolwiek zmiana w organizacji powinna mieć też odzwierciedlenie w systemie ocen.

Tak, rzeczywiście ja pamiętam jak pracowałam w jednej z instytucji, w której wdrożono wartości. No i oprócz szkoleń, wypracowania tych wartości, wypracowania takiego dziennika, codziennych zachowań w pracy, które są odzwierciedleniem tych wartości, które sobie wybraliśmy, faktycznie miało to też swoje odbicie w systemie ocen. To znaczy pojawiły się wszystkie wartości, które były wtedy wybrane, w najbliższej ocenie pracowniczej.

I to też pokazuje pracownikom, że to jest coś do czego dążymy jako organizacja, żeby wszyscy w firmie skupili się na tym, aby mieć kompetencje w tych obszarach. Po prostu przyglądamy się temu. I to rzeczywiście bardzo pomogło w rozumieniu wartości, ale też w takim codziennym skupieniu, czy to co robię jest zgodne z wartościami firmy.

Bardziej ludzie się wtedy z tym zidentyfikowali. I nie były to wartości, które wisiały tylko i wyłącznie na ścianie. Tylko codzienna praca, odnoszenie się do tego, co jest wartością, ale też odzwierciedlenie w systemie ocen na pewno wsparło wdrożenie.

AD: Tak, i zobacz, to też powoduje, że ten system oceny pracowniczej nie jest oderwany od pozostałych systemów, tylko jest jakby częścią tych połączonych naczyń organizacji. I te dane, które uzyskujemy mogą być faktycznie wykorzystywane i są wykorzystywane do tego, żeby ulepszać organizację, żeby pomagać ludziom, żeby czuli się w pracy coraz lepiej.

BAN: Oni też mogą sami dzięki temu monitorować, jak idzie ten postęp, jak on idzie wśród innych pracowników, w innych zespołach, ale też u mnie samego, czy też u mojego szefa. Czy tam następują te zmiany, na których zależy organizacji.

AD: Super! Beata, czy jest coś jeszcze co chciałabyś tutaj dodać?

BAN: Jak podawałam ten przykład, to wcześniej, kilka razy miałam taką myśl bardzo ważną, że system ocen nie zastępuje bieżącej oceny pracownika i jego pracy. Właściwie nie oceny, tylko dawania informacji zwrotnej. I tu znowu można się powołać na badania, że w organizacjach, w których jest kultura feedbacku ,przynajmniej menedżerowie dbają o to, żeby na bieżąco dawać informację zwrotną pracownikom, i pozytywnie i doceniając ich, ale też korygując ich zachowania, ludzie lepiej oceniali istniejący system ocen okresowych. Więc to jest ze sobą skorelowane. Pracownik też, mając taką bieżącą informację zwrotną, mniej ma lęku przed taką oceną okresową, ale też menedżerowi jest łatwiej przygotować się do niej. Kiedy na bieżąco monitoruję i jestem w kontakcie ze swoim pracownikiem to taka rozmowa może być pewnym podsumowaniem, planowaniem czegoś na przyszłość, a nie boksowaniem się czy taka sytuacja miała miejsce czy też nie miała miejsca, bo pracownik wie o tym na bieżąco.

Tak, że jeśli chcemy mieć sprawny system okresowych ocen, sprawnie powinniśmy się posługiwać informacją zwrotną na co dzień.

AD: Super pointa, doskonała!

Ok. w takim razie, skoro tak ładnie spointowałaś naszą pierwszą rozmowę o ocenie pracowników to, nie pozostaje nam nic więcej jak tylko podziękować słuchaczom za to, że z nami byli.

BAN: i zaprosić do kolejnego odcinka. Ty już wspominałaś, Agnieszka, o błędach poznawczych jakie czyhają na menedżerów, no w różnych sytuacjach, ale szczególnie w sytuacji oceny innej osoby i jej pracy. Zapraszamy Was do kolejnego odcinka, który właśnie będzie o tym, na jakie błędy jesteśmy narażeni i też jak sobie z nimi poradzić i ich unikać.

AD: Dziękuję Ci bardzo.

BAN: Dzięki!

AD: Cześć!