Klient: duża, międzynarodowa firma produkcyjna, organizacja szybko się rozwijająca i przechodząca okres transformacji z przywództwa dyrektywnego na partycypacyjny styl zarządzania.
Czego potrzebował klient:
Zgodnie z założeniami Dyrektora firmy, kierownicy powinni więcej zadań delegować, oddawać swoim pracownikom uprawnienia i odpowiedzialność, natomiast sami powinni być skupieni w większej mierze na działaniach strategicznych.
Klient zwrócił się do nas w związku z objęciem stanowiska kierownika działu obsługi klienta przez młodą osobę, osobę wywodzącą się z tego działu. Jest ona doświadczonym pracownikiem, doskonale zna procedury, zawsze wykazywała się dobrymi wynikami pracy. Trudności, które zauważał zarówno Dyrektor firmy jak i awansowana liderka związane były z:
- brakiem doświadczenia liderki w zarządzaniu ludźmi i ich zadaniami,
- faktem, iż nowa menedżerka wywodzi się z działu, którego pracą ma teraz zarządzać,
- faktem zmiany stylu zarządzania z dyrektywnego na partycypacyjny w całej firmie, a więc koniecznością przeprowadzenia tej zmiany także przez nową liderkę.
Zespół podległy menedżerce to 16 osób, w tym 3 osoby na stanowisku lidera (dotąd stanowisko to nie wiązało się z faktycznymi obowiązkami liderskimi).
Prowadzimy szkolenia
i coaching dla menedżerów
Jak pomogliśmy klientowi?
Oczekiwaniem klienta było przeprowadzenie procesu coachingowego z elementami treningu i mentoringu. Aby zapewnić jak najlepszy efekt i dostosowanie do potrzeb klienta w pierwszej kolejności zorganizowaliśmy spotkanie trójstronne, w którym udział wzięli: Agnieszka Dunaj – coach SILLEO, menedżerka oraz Dyrektor, jako bezpośredni przełożony. Celem tego spotkania było poznanie oczekiwań obu stron, sprawdzenie na ile są zbieżne, a także ustalenie jasnych i konkretnych celów coachingowych oraz ich wskaźników:
- Rozwinięcie umiejętności liderskich, takich jak: delegowanie (wskaźnik: menedżerka deleguje więcej zadań niż do tej pory, dzięki czemu ma czas, aby skupić się na zadaniach strategicznych), udzielanie informacji zwrotnej (wskaźnik: regularnie udziela informacji zwrotnych, zarówno pozytywnych jak i negatywnych), egzekwowanie (wskaźnik: odnosi się do każdego zadania, które nie zostało zrealizowane lub nie zostało zrealizowane zgodnie z wytycznymi), motywowanie (wskaźnik: potrafi określić poziom motywacji poszczególnych pracowników i wpłynąć na jej podniesienie).
- Zwiększenie asertywności (wskaźnik: potrafi jasno wyrażać swoje zdanie, szczególnie w relacji z przełożonymi, potrafi odmówić pracownikom, jeśli sytuacja tego wymaga).
- Rozwinięcie umiejętności radzenia sobie w trudnych, stresujących sytuacjach (wskaźnik: w stresujących sytuacjach podchodzi do problemu w sposób rzeczowy, nakierowany na znalezienie rozwiązania).
Dzięki takiemu podejściu Dyrektor uzyskał pewność, że praca podczas sesji będzie zmierzała do rozwiązania problemów, z jakimi boryka się młoda liderka, a firma zyska efektywną menedżerkęi zmotywowany zespół. Ponadto, ustalenie wskaźników pozwoliło zweryfikować na zakończenie procesu jego skuteczność w zakresie postawionych celów.
Spotkanie było też okazją do przybliżenia klientce samego coachingu jako metody rozwoju, wyjaśnienia wszelkich wątpliwości i zbudowanie pozytywnego nastawiania do procesu.
Następnie przystąpiliśmy do realizacji procesu coachingowego. Zgodnie z umową, mieliśmy do zrealizowania 10 sesji po 90 minut, z podsumowaniem po sesji 5. i 10. Sesje odbywały się w odstępach 2-tygodniowych. Taka częstotliwość spotkań umożliwiła uczestniczce coachingu wdrożenie wypracowanych podczas pracy z coachem rozwiązań oraz zaobserwowanie ich działania w praktyce. Ze względu na pandemię koronawirusa wszystkie sesje realizowane były online.
Prowadzimy szkolenia
i coaching dla menedżerów
Efekty naszych działań
Po zrealizowaniu całego procesu, klientka określiła swoje poczucie pewności w roli menedżerki zespołu jako wysokie. Widoczne to było zwłaszcza w podejściu do egzekwowania zadań, które teraz przychodziło jej dużo łatwiej i było obarczone mniejszym stresem. Dzięki czemu po 5 miesiącach wspólnej pracy można było zauważyć zmniejszenie liczby błędów popełnianych przez członków zespołu obsługi klienta.
Liderka wysoko oceniła także swoją umiejętność delegowania – nauczyła się zlecania zadań odpowiednim pracownikom (w zależności od ich stopnia zaawansowania) i udzielania potrzebnego im wsparcia (merytorycznego lub motywacyjnego). Coraz częściej udzielała też informacji zwrotnej. Zgodnie z samooceną uczestniczki coachingu, w znacznie mniejszym stopniu poddawała się stresowi, a kiedy miała do czynienia z trudną sytuacją miała do dyspozycji kilka strategii wypracowanych podczas sesji z coachem.
Z informacji zwrotnej Dyrektora wynika, że jest w wysokim stopniu zadowolony z rozwoju menedżerki. Zauważa dużą zmianę, szczególnie w podejściu do innych menedżerów i do niego samego – jest bardziej asertywna i pewna siebie, potrafi zadbać o swój obszar. Wychodzi z pomysłami na usprawnienie procesów i pracy działu jednocześnie dbając o strategiczne interesy firmy.
W ciągu 5 miesięcy firma zyskała świadomą i zaangażowaną menedżerkę oraz zespół, który jest zintegrowany, a jednocześnie samodzielny.
Opisana sytuacja jest przykładem jednego z wielu problemów z jakimi borykają się menedżerowie. Często mają trudności, m.in. w przeprowadzeniu zmiany, w zintegrowaniu zespołu, wzbudzeniu zaangażowania w członkach zespołu. Istotne jest to, że nie muszą być z tymi trudnościami sami, mogą uzyskać wsparcie i dzięki temu być bardziej efektywni. Jeśli jesteś menedżerem i zauważasz w swojej pracy podobne problemy umów się na rozmowę z nami, a z pewnością znajdziemy dobre rozwiązanie.
