You are currently viewing 3 sposoby na to, by nie bać się feedbacku

3 sposoby na to, by nie bać się feedbacku

Ostatnio tłumaczyliśmy jak efektywnie delegować zadania, teraz czas na kolejną wskazówkę związaną z przekazywaniem informacji zwrotnej.

Zmotywowany pracownik zaspokaja w pracy podstawowe potrzeby psychologiczne: kompetencji, autonomii i więzi. Udzielenie krytycznej informacji zwrotnej przez szefa może uderzyć we wszystkie trzy: jeśli popełniłeś błąd – jesteś niekompetentny, jeśli usłyszysz polecenie co i jak masz poprawić – zabieram ci autonomię, jeśli jestem niezadowolony z twojego działania – tracisz moją sympatię.

Trudno wyobrazić sobie szefa, który nie zwraca uwagi swoim pracownikom na popełniane przez nich błędy. Mówiąc wprost, informacje zwrotne są potrzebne, aby ludzie osiągali odpowiednie wyniki w pracy – dobrze realizowali zadania, rozwijali umiejętności, wiedzieli, jakie działania prowadzą do sukcesu. Dlaczego więc nie lubimy konfrontować wyników pracy z oczekiwaniami, dawać wskazówek, wyrażać potrzeb? Wielu menedżerów przyznaje, że nie czuje się komfortowo, kiedy przekazuje uwagi o sposobie i efektach pracy swoich podwładnych. Obawiają się reakcji na krytykę, pogorszenia relacji z pracownikiem oraz zachowań odwetowych. Co zrobić, by nie bać się udzielania feedbacku? Co zrobić, by nie zdemotywować pracownika?

  1. Naucz pracownika przyjmowania informacji zwrotnej

Buduj kulturę udzielania informacji zwrotnej w swoim zespole. Określ, jakie są zasady współpracy z Tobą – wskaż swoje granice i preferencje oraz zapowiedz, że będziesz udzielał wskazówek, jak działać. Pokaż, że jesteś również otwarty na wskazówki ze strony swoich pracowników. Trzymanie się zasad współpracy buduje trwałe relacje i umożliwia osiąganie dobrych rezultatów przez zespół. Podstawą efektywności informacji zwrotnej często jest nie forma przekazu, a umiejętność przyjmowania krytycznych uwag. Dlatego wyjaśniaj pracownikom, dlaczego zależy Ci, by byli otwarci na feedback. Z informacją zwrotną jest tak, jak z przeglądaniem się w lustrze. Czasem krzywimy się na swój widok, ale po to w nie zaglądamy, aby coś w sobie poprawić. Pokaż, że Twoje wskazówki mogą być inspiracją do rozwoju. Określ standardy, mów czego wymagasz, koryguj błędy i chwal, kiedy widzisz postęp. Traktuj dawanie feedbacku nie jako ocenę pracy, a jako rozwijanie umiejętności pracowników, by mogli osiągać lepsze wyniki.

  1. Jak dawać feedback?

Znajomość modelu, na którym możemy oprzeć się podczas przekazywania informacji zwrotnej koncentruje nas na rozwiązaniu problemu zamiast na reakcjach drugiej strony. Jeśli chcesz, aby pracownik rozumiał, dlaczego mówisz mu, czego od niego oczekujesz, zacznij swoją wypowiedź od przedstawienia faktów: co konkretnie wydarzyło się, jak zachował się pracownik? Bądź rzeczowy, powstrzymaj się od podawania powodów zaobserwowanego zachowania oraz przyczyn popełnienia błędów. Odnieś się do opisanych faktów pokazując wpływ zachowania pracownika na Ciebie i innych oraz konsekwencje wynikające z jego błędów lub zaniechań. Dopiero teraz opisz swoje oczekiwania – czego chcesz lub czego nie chcesz. Druga strona potrzebuje jasnej informacji, jakie zachowanie ma zmienić, aby spełniać oczekiwania Twoje lub firmy.

  1. Na co zwrócić uwagę podczas dawania informacji zwrotnej?

Spotkanie i dawanie informacji zwrotnej-silleo
Do przekazania feedbacku należy się dobrze przygotować.

„Byłeś bardzo zdenerwowany, kiedy rozmawiałeś z tym roszczeniowym klientem. To pewnie kwestia twojej małej odporności na stres, że boisz się takich sytuacji”. Jak czułbyś się, gdybyś usłyszał taką informację o swoim zachowaniu w pracy? Pewnie jak większość ludzi – beznadziejnie… Jeśli zwracamy uwagę na cechy osobowości, charakteru, temperamentu – nasza informacja nie tylko będzie nieskuteczna, ale i zupełnie bezwartościowa. Zmiana cech osobowości bez ogromnego zaangażowania czasu i wysiłku zainteresowanego jest po prostu trudna. Zmiana zachowań jest realna i tego możemy oczekiwać od pracownika. Powodów niepożądanego zachowania może być bardzo dużo – począwszy od braku wiedzy, przez przeciążenie obowiązkami aż do niskich umiejętności. Na każdy z tych czynników jako menedżerowie mamy duży wpływ, po co więc sięgać do osobowości naszego pracownika? Lepiej pokazywać pracownikowi, że jego zachowanie jest zależne od niego samego: jeśli włoży odpowiednio dużo wysiłku i zaangażowania, będzie lepiej radził sobie w pracy, może rozwinąć się w każdej dziedzinie.

Koncentrowanie się na opisywaniu pożądanych zachowań zawsze przynosi zyski: pracownik wie, jakie działania są cenione przez jego szefa, jakie czynności powodują, że uzyskuje dobre wyniki w pracy, wzmacnia się jego poczucie kompetencji. Chwaląc, również trzeba uważać. „Cieszę się, że zrobiłeś tak, jak ci powiedziałem” zwraca uwagę pracownika na bycie posłusznym. „Jesteś najlepszy w tym, co robisz” nie motywuje pracownika do rozwoju, a ewentualne błędy może tłumaczyć przypadkowym potknięciem bez głębszego zastanowienia się nad tym, co można poprawić w swoim działaniu.

Dzięki informacjom zwrotnym ludzie rozwijają się, doskonalą umiejętności, utrzymują motywację do działania, jeśli tylko jest odpowiednio formułowany a ludzie są przygotowani do korzystania z nich. Zapamiętanie tych kilku zasad zmniejszy twój dyskomfort podczas rozmów z pracownikami oraz zwiększy skuteczność feedbacku.

Inne ważne obszary psychologii biznesu są poruszane regularnie na naszym blogu. W razie pytań zapraszamy do kontaktu.

Beata Adamczyk-Nowak

Rozwija kompetencje społeczne menedżerów, które pozwalają im sprawnie zarządzać zespołami. Od 2000 roku prowadzi szkolenia opierając się na rzetelnej, empirycznie sprawdzonej wiedzy i praktyce biznesowej. Od ponad dwudziestu lat jest menedżerką i przedsiębiorcą.
Specjalizuje się w tematyce efektywności osobistej menedżerów, zarządzaniu zespołami i budowaniu kultury feedbacku w organizacjach. Pomaga menedżerom rozwijać umiejętności przywódcze.
Usprawnia procesy zarządcze w firmach Klientów opierając się na dobrych praktykach zarządzania zadaniami i czasem. Wykorzystuje aplikacje i nowe technologie do poprawiania produktywności zespołów. Optymalizuje procesy HR.
Ukończyła studia magisterskie z zakresu psychologii, studia z zarządzania zasobami ludzkimi, Szkołę Trenerów Biznesu Moderator, Szkołę Coachingu Menedżerskiego.
Jest pasjonatką biegania, najdłuższy pokonany dystans to ultramaraton Super Trail - 130 km górami.